WWW.DOC.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Различные документы
 

«Дзержинск, 2016 г. Содержание Введение 1. Теоретические основы разработки сбытовой политики предприятия 5 1.1 Понятие сбытовой политики ...»

Дзержинск, 2016 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки сбытовой политики предприятия 5

1.1 Понятие сбытовой политики предприятия и ее элементы................. 5

1.2 Особенности формирования сбытовой политики предприятия...... 11

1.3 Методические основы оценки эффективности сбытовой политики 13

2. Анализ эффективности сбытовой политики ООО «ХромТех».......... 18

2.1 Организационные основы деятельности предприятия

2.2 Экономические показатели сбыта предприятия

2.3 Оценка финансовых результатов предприятия

3. Разработка предложений по совершенствованию сбытовой политики ООО «ХромТех»

3.1 Определение стратегических направлений сбытовой политики предприятия

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы сбыта на предприятии

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение Актуальность темы исследования. Формирование эффективной сбытовой политики - это актуальная, сложная и достаточно противоречивая проблема современной рыночной экономики. Сбытовая политика или сбытовая логистика как инструмент финансово-хозяйственной деятельности, как организация рационального процесса продвижения продукции от производителя к конечному потребителю, обеспечивает доставку нужных товаров в нужное место, в нужное время с оптимальными затратами.

Материальные потоки на стадии движения генерируются в сбытовой политике с соответствующими (генерируемыми им) информационным, финансовым и сервисным потоком.

В большинстве случаев производство и потребители продукции не совпадают ни во времени, ни в пространстве. Поэтому, какими бы разнообразными потребительскими свойствами не обладал готовый продукт, на реальный коммерческий успех фирма может рассчитывать только при условии рационально организованного его (продукта) распределения и обмена, т.е. сбыта, цель которого удовлетворение человеческих нужд и потребностей.

При этом в основе сбытовой политики лежит принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построении такой системы распределения, которая была бы эффективна как для самой фирмы так и для посредников) и способ е осуществления, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо, наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).

Теория и практика применения сбытовой политики достаточно широко представлены в работах российских и зарубежных ученых – Аникина Б.А., Альбеков А.У., Андреевой Н.В., Волгина В.В., Дыбской В.В., Линдерс М.Р., Фирон Х.Е., Наймарк Ю.А., Николайчук В.Е., Родионовой Б.Н., Туровец О.Г., Федоровой Н.В., Родкиной Т.А., Чудакова А.Д. и др.

Отдельные аспекты сбытовой политики предприятия мало исследованы, что и обусловило выбор проблематики выпускной квалификационной работы.

Объект исследования: производственно-коммерческое предприятие ООО «ХромТех».

Предмет исследования: производственно-коммерческая среда, методы и средства формирования сбытовой политики предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы: анализ эффективности сбыта и разработка предложений по совершенствованию сбытовой политики предприятия.

Основные задачи исследования:

изучить теоретические основы разработки сбытовой политики предприятия;

провести анализ эффективности сбытовой политики ООО ХромТех»;

разработать предложения по совершенствованию сбытовой политики ООО «ХромТех».

Теоретической основой исследования являлись: современная литература по проблемам разработки сбытовой политики предприятия, корпоративные документы, отражающие особенности производимой предприятием продукции, информационное обеспечение анализа эффективности сбыта ООО «ХромТех». В этой связи, некоторые вопросы, касающиеся конкуренции и конкурентов в приложении к сбытовой стратегии предприятия нашли лишь краткое изложение.

Методологическая основа исследования: статистический и экономический анализ, а также графо-аналитический методы исследования и методы прогнозирования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что в процессе исследования выявлены проблемы и определены пути развития сбытовой политики предприятия.

1. Теоретические основы разработки сбытовой политики предприятия

1.1 Понятие сбытовой политики предприятия и ее элементы Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирование товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально техническим и прочим аспектам сбыта [18, c.57].

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:

получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность е продукции;

создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес - концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).

Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для е разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определнные ограничения.

Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации.

Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.) [18, c.58].

В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия, как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки е снабженческой, производственно технологической, инновационной и финансовой политики.

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником плановоэкономического отдела, начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы, начальником отдела материально технического снабжения, начальником юридическом отдела, главным инженером, начальником юридического отдела и др.).

После необходимых согласований начальник отдела сбыта представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации.

«Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Основными элементами сбытовой политики являются:

транспортировка продукции - е физическое перемещение от производителя к потребителю;

доработка продукции - подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

хранение продукции - организация создания и поддержание необходимых е запасов;

контакты с потребителями - действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

Позиции, занимаемые фирмами по отношению к сбыту, имеют признаки позволяющие классифицировать сбыт по видам [13, c.145-146].

–  –  –

Выбор сбытового канала сопряжн с вопросом о способе сбыта - через посредников (косвенный сбыт) или без посредников (прямой сбыт). Канал распределения - это, в сущности, путь движения товара от производителя к потребителю.

Выбор метода распределения зависит от особенностей товара, объма и целей сбыта, рыночной стратегии фирмы, позиционирования товара, практики конкурентов, желаемой степени контроля изготовителя за работой посредника и др. [11, c. 194].

Существуют три вида стратегий:

- интенсивный сбыт;

- исключительный сбыт;

- селективный сбыт.

Интенсивный сбыт - это стратегия сбыта потребительских товаров повседневного спроса, предназначенных для широкого круга покупателей.

Выполнение задачи интенсивного распределения зависит от количества торговых предприятий и их расположения с учетом удобства покупки.

Исключительный сбыт организуется как распределение новых товаров, которые позиционируются как эксклюзивные дорогостоящие модели.

Для выполнения такой задачи изготовители ограничивают количество торговых посредников, предоставляя им исключительное право на продажу их продукта. Стратегия исключительного сбыта позволяет изготовителю контролировать работу посредников и требовать от них соблюдения политики цен, стимулирования и сервиса.

Селективный сбыт сопряжн с оптимизацией количества торговых посредников таким образом, чтобы обеспечить требуемый охват рынка и в то же время осуществлять контроль за работой оптовика или розничного торговца. Эта стратегия не связана с позиционированием товаров как уникальных, престижных, а организация сбыта находится на среднем уровне или несколько выше.

Дадим характеристику основных методов распределения.

–  –  –

Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два (основа организации системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.

К одной из ключевых логистических функций относится и ценообразование. Стратегия ценообразования тесно связана с маркетинговой и логистической стратегиями фирмы производителя продукции.

Логистическая стратегия задат уровень общих логистических издержек, составляющих базу цены готовой продукции, от маркетинговой стратегии зависит планируемый уровень потребности и окончательная цена продукции потребителю, определяемая конъюнктурой рынка, уровнем цен конкурентов и прогнозами спроса.

К поддерживающим логистическим функциям обычно относят:

складирование;

грузоперевозку;

защитную упаковку;

обеспечение возврата товаров;

обеспечение запасными частями и сервисного обслуживания;

сбыт возвратных отходов;

информационно-компьютерную поддержку.

Системообразующая функция. Логистика представляет собой систему эффективных технологий обеспечения процесса управления ресурсами. В узком смысле слова логистика образует систему управления товародвижением (формирование хозяйственных связей, организации перемещения продукции через места складирования, формирование и регулирование запасов продукции, развитие и организация складского хозяйства).

Интегрирующая функция. Логистика обеспечивает синхронизацию процессов сбыта, хранения и доставки продукции с ориентацией их на рынок, средств производства и оказание посреднических услуг потребителям. Она обеспечивает согласование интересов логистических посредников в логистической системе. Логистика позволяет осуществить переход от частных локальных экстремумов к общей оптимизации.

Регулирующая функция. Логистическое управление материальными и сопутствующими потоками направлено на экономию всех видов ресурсов, сокращение затрат живого и овеществлнного труда на стыке различных организационно – экономических уровней и отраслей. В широком смысле управляющее воздействием заключается в поддержании соответствия поведения части логистической системы интересам целого. Чем выше ресурсный потенциал какой-либо подсистемы, тем больше она в своей деятельности должна ориентироваться на стратегию логистической системы.

В противном случае при превышении подсистемой определнного, наперд заданного уровня автономности может возникнуть опасность разрушения самой системы.

Результирующая функция. Логистическая деятельность направлена на поставку продукции в необходимом количестве, в указанное время и место, с заданным качеством (состоянием), при минимальных издержках. Логистика стремится охватить все этапы взаимодействия «снабжение-производствораспределение-потребление», иначе говоря, она представляет собой алгоритм преобразования ресурсов в поставку готовой продукции в соответствии с существующим спросом.

1.2 Особенности формирования сбытовой политики предприятия Объективная рыночная политика должна строится таким образом, чтобы в начале анализировались цены, которые могут быть получены фирмой за свои товары, а потом определялись объемы производства товаров и рынка сбытов. Однако в реальной жизни условия деятельности в большинстве случаев складываются так, что на первое место выдвигаются желаемые объемы продаж и покупатели, которым эти объемы могут быть предложены, после чего рассчитываются фактические затраты на производства и сбыт и определяется цена продажи, которая часто не является окончательной. Фирма при назначении цены исходит из реальных возможностей того, что может получить за свой товар. Поэтому, если учитывать естественное стремление (цель) фирмы к максимализации прибыли, то решение значительной части задач сбытовой политики определяется тем, на сколько фирма может варьировать объемы и цену продажи своих товаров.

Теоретически возможно нахождение оптимального объема продаж и цены, при которой этот объем может быть продан. Для этого необходима полная информация о рыночном спросе, предельных затратах и производственных возможностях. Однако на практике получение такой информации затруднено. Поэтому объемы продаж становятся вероятностной величиной при одной известной закономерности: продать больший объем товаров фирма может только при снижении цен на них. Однако это порождает как положительный, так и отрицательные эффекты. С одной стороны, возрастает число единиц товара, которое можно продать, а с другой

– сокращается выручка от продажи каждой дополнительной единицы товара и, соответственно, доходность бизнеса. Сумма прибыли может либо уменьшаться, либо увеличиваться. Все зависит от того, какого компромисса достигнет на рынке покупатели и продавцы с участием или без участия посредников.

В условиях прямого сбыта перед каждой фирмой стоит задача определения желаемого уровня цены товара (с учетом теоретически достижимого максимума), при котором можно добиться роста продаж и увеличения общей суммы прибыли (но не рентабельности к затратам и активам) или сокращения убытков. Е решение обусловлено типом товаров и позицией на рынке фирмы – производителем. По этим признакам фирмы относятся либо к категории фирм, формирующих цены, либо следующих за ними. Последние обладают малой властью над рынком, поскольку здесь доминируют фирмы – лидеры. В этой ситуации все не лидеры вынуждены продавать товары по цене, которую устанавливают на рынке лидеры, сосредотачивая все внимание на динамике цен и затратах, а также на поиске новых каналов сбыта и новых покупателей. Однако существующие возможности для маневра крайне ограничены. Фирме, прежде всего, необходим запас прибыли для покрытия постоянно растущих затрат на активизацию маркетинговых исследований и сбытовой политики (улучшения системы товародвижения, сервисного обслуживания и т.д.). При отсутствии такого запаса сбытовая политика строится исключительно на поддержании достигнутого уровня продаж.

Таким образом, не для лидера желаемое снижение уровня цены является основным способом решения задачи роста продаж с целью увеличения суммы прибыли. При этом реальные пределы снижения оказываются чрезвычайно узкими. Закрепиться на рынке такие фирмы могут только в случае, если ими предлагаются товары стандартного качества, доступные для наименее обеспеченных групп покупателей. Реализация указанной стратегии предполагает решение конкретных задач при очевидной зависимости продвижения товаров от величин затрат.

Поддержание стандартов обслуживания потребителя, обеспечение заданного уровня качества продукции, дистрибьюции товаров послепродажного сервиса является первоочередной задачей логистического менеджмента любой западной фирмы. Широко распространившаяся за рубежом идеология всеобщего управления качеством, обязательная сертификация товаров и услуг с помощью серии стандартов ISO-9000 Международной организации стандартизации (International Standard Organization) требуют от фирм непрерывных усилий, в том числе и использование логистических подходов, по сравнению с конкурентами.

Логистические решения играют решающую роль в операциях по доставке товара требуемого качества в указанное время и место и по доведению услуг до потребителя.

1.3 Методические основы оценки эффективности сбытовой политики Эффективность - сложная экономическая категория и для измерения ее уровня обычно используют обширный перечень разнообразных индикаторов.

Экономическая эффективность (Э) рассчитывается по формуле:

Р Э, (1) З где Р – сумма полученных результатов от реализации проекта, тыс. руб.;

З – затраты или вложенные ресурсы на реализацию проекта, тыс. руб.

В зависимости от того, что принимают в качестве эффекта функционирования предприятия объем производства (реализации) продукции или финансовый результат, различают показатели производственной эффективности и показатели финансовой эффективности.

В условиях плановой системы экономики приоритет отдавался показателям производственной эффективности (производительности труда, фондоотдаче основных средств, материалоотдаче и др.) [19]. Данные показатели характеризуют не эффективность, а интенсивность использования ресурсов.

Если производится неконкурентоспособная, убыточная продукция и предприятие «работает на склад», то повышение интенсивности использования основных средств, трудовых, материальных и финансовых ресурсов способствует быстрейшему разорению предприятия [19].

В современных экономических условиях изменяется трактовка и иерархия критериев эффективности, их содержание. Поскольку основной целью предпринимательской деятельности является прибыль, то в качестве критерия экономической эффективности выступает максимизация прибыли на единицу затрат капитала (ресурсов) при высоком уровне качества труда и обеспечении конкурентоспособности продукции.

Поэтому, в качестве результата для оценки функционирования предприятия лучше всего подходит прибыль, получение которой является главной целью любого субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики.

При этом следует иметь в виду, что прибыль - это абсолютный финансовый эффект и сам по себе он не может характеризовать уровень эффективности работы предприятия без соотнесения с авансированными и потребленными ресурсами.

Оценить эффективность предприятия можно только по относительным показателям доходности или по соотношению темпов роста основных показателей: совокупных активов, объема продаж и прибыли:

100% Такт ТVРП ТП, (2) где Такт – темп роста совокупных активов, %;

ТVРП – темп роста объема продаж, %;

ТП – темп роста прибыли, %.

Первое неравенство (100 Такт) показывает, что предприятие наращивает экономический потенциал и масштабы своей деятельности.

Второе неравенство (Такт ТVРП) свидетельствует о том, что объем продаж растет быстрее экономического потенциала. Из этого можно сделать вывод о повышении интенсивности использования ресурсов на предприятии.

Третье неравенство (ТVРП ТП) означает, что прибыль предприятия растет быстрее объема реализации продукции и совокупного капитала, а это свидетельствует о повышении уровня рентабельности продаж.

Данные соотношения принято называть «золотым правилом экономики предприятия» [17]. Если данные пропорции соблюдаются, то это свидетельствует о динамичности развития предприятия и укреплении его финансового благополучия.

Для оценки уровня эффективности функционирования предприятия чаще всего используют относительные показатели показатели рентабельности (доходности, прибыльности).

Рентабельность - это степень доходности, выгодности, прибыльности бизнеса. Она измеряется с помощью целой системы относительных показателей, характеризующих эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.), выгодность производства отдельных видов продукции и услуг. Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина отражает соотношение эффекта с вложенным капиталом или потребленными ресурсами. Их используют для оценки эффективности деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании [17].

Значение доходности настолько велико при определении эффективности функционирования предприятия, его способности давать прибыль, что определение ее величины является одной из ключевых концептуальных проблем финансового анализа. От того, насколько правильно исчислены показатели доходности, насколько реально они отражают ее сущностные характеристики, зависят результаты ретроспективного и перспективного анализа.

На уровне предприятия формой единого критерия эффективности его деятельности может служить максимизация прибыли.

Эффективность коммерческого предприятия находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов деятельности.

С учетом указанных принципов определена следующая система показателей экономической эффективности коммерческого предприятия:

1) обобщающие показатели:

- производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов;

- прибыль на единицу общих затрат;

- рентабельность производства.

2) показатели эффективности использования труда (персонала):

- темп роста производительности труда;

- доля прироста продукции за счет увеличения производительности труда;

- коэффициент использования полезного фонда рабочего времени;

- фонд заработной платы.

показатели эффективности использования производственных 3) фондов:

- общая фондоотдача;

- фондоотдача активной части основных фондов;

- рентабельность основных фондов;

- фондоемкость единицы продукции;

- материалоемкость единицы продукции;

- коэффициент использования сырья и материалов.

4) показатели эффективности использования финансовых средств:

- оборачиваемость оборотных средств;

- рентабельность оборотных средств;

- относительное высвобождение оборотных средств.

Таким образом, эффективность производственно-сбытовой деятельности можно охарактеризовать множеством показателей.

Выводы по разделу 1.

1. Сбытовая политика – это организация рационального процесса продвижения продукции от продуцента (производителя) к конечному потребителю, а также управление им. Основной задачей сбытовой политики является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар.

2. Основными элементами сбытовой политики является следующее:

транспортировка продукции – е физическое перемещение от производителя к потребителю;

доработка продукции – подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

хранение продукции – организация создания и поддержание необходимых е запасов;

контакты с потребителями – действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме и т.д.

3. Система показателей экономической эффективности коммерческого предприятия должна соответствовать следующим принципам:

обеспечивать взаимосвязь критерия и системы конкретных показателей эффективности коммерческого предприятия;

определять уровень эффективности использования всех видов, применяемых ресурсов;

обеспечивать измерение эффективности коммерческого предприятия на разных уровнях управления;

стимулировать мобилизацию резервов повышения эффективности коммерческого предприятия.

2. Анализ эффективности сбытовой политики ООО «ХромТех»

2.1 Организационные основы деятельности предприятия ООО «ХромТех»» более десяти лет успешно работает на рынке аналитического и лабораторного оборудования.

Юридический адрес: Нижегородская область, г. Дзержинск, пр-т Свердлова, 78. Предприятие расположено по юридическому адресу. В химической отрасли занимает ведущее положение.

Постоянные заказчики, а их около десяти тысяч, - это Центры стандартизации и метрологии, Центры гигиены и эпидемиологии, Центры контроля качества лекарственных средств и фармацевтические предприятия, хлебные инспекции и предприятия пищевой промышленности, предприятия тепловой и атомной энергетики, экологические службы, производственные лаборатории различных отраслей промышленности, научные, медицинские и исследовательские лаборатории.

Основное направление деятельности компании – оснащение лабораторий современными аналитическими приборами, предназначенных для контроля безопасности и качества продукции, сырья, технологических процессов, мониторинга загрязнений окружающей среды.

Основная задача ООО «ХромТех» - комплексное решение проблем заказчика, наиболее полное удовлетворение разнообразных запросов пользователей аналитических приборов. Решение этой задачи достигается благодаря согласованной работе опытных аналитиков и специалистов обеспечения качества.

Специалисты предприятия не только предлагают оборудование, но и обеспечивают серьзную информационную, методическую и сервисную поддержку, проводят оперативную индивидуальную работу с каждым заказчиком по рациональному решению его задач. Менеджеры - специалисты по оснащению приборами и оборудованием лабораторий различного профиля - помогают быстро и качественно решить любую проблему заказчика: подобрать необходимое оборудование, проконсультировать по вопросам индивидуального или типового оснащения лаборатории, организации современного аналитического контроля, рассказать об устройстве и основных характеристиках того или иного прибора, новинках отечественного и зарубежного рынков.

ООО «ХромТех» обладает многолетним опытом оснащения и комплектации лабораторий современным аналитическим и лабораторным оборудованием, как отечественного производства, так и производства ведущих зарубежных компаний и является официальным представителем предприятий-изготовителей оборудования.

ООО «ХромТех» традиционно специализируется на поставках широкого ассортимента химической продукции для производственных и научных целей со склада компании и по индивидуальному заказу.

Основной ассортимент, постоянно присутствующий на складе компании:

лабораторные реагенты для аналитических целей;

импортная и техническая химия для производственных целей;

лабораторная посуда, приборы и аппараты из стекла.

ООО «ХромТех» дополнительно осуществляет розничную продажу химических реактивов, технической химии и лабораторной посуды.

Организационная структура управления в ООО «ХромТех»

функциональная, т.е. построена по принципу распределения функций внутри организации.

В состав предприятия входит:

офис (отдел бухгалтерии, учта, снабжения, сбыта);

отдел логистики;

склад – участок хранения;

производство – фасовка.

Штаб работников составляет 50 человек. Высшим органом управления является Генеральный директор, назначенный акционерами общество.

Генеральный директор – к компетенции относится все вопросы руководства текущей деятельности предприятия, имеет право первой подписи. Распоряжается имуществом, нест материальную и административную ответственность в своих действиях.

Обязанности главного бухгалтера – контроль и ведение отчтности по бухгалтерскому учту, составления баланса, регулирование работы отдела бухгалтерии.

Отдел учта - производит оформление первичной документации.

Отдел снабжения - занимается закупкой сырьевых и товарных запасов, планирование величины и сроков поставок сырье, исследованием рынка сырья.

Отдел сбыта занимается установлением коммерческих взаимоотношений с клиентами в регионах, планированием сбыта, формирование портфеля заказов продвижением товаров на рынок.

Обеспечивает коммерческий цикл поступления и реализации продукции.

Отдел логистики - занимается котировкой стоимости при сбыте товара.

Производит доставку сырье по заявкам отдела сбыта, своим и наемным транспортом.

Склад - осуществляет учт продукции на складах, также прием, сортировку, отпуск продукции.

Все руководители отделов имеют в подчинении соответствующие функциональные подразделения.

Цели и виды деятельности ООО «ХромТех» является:

осуществление коммерческо-посреднической и маркетинговой деятельности;

сбыт на внутреннем рынке и за рубежом химического и лабораторного оборудования;

осуществление внешнеэкономической деятельности;

оптовая торговля химическими продуктами;

оптовая торговля золотом и другими драгоценными металлами;

оптовая торговля прочими промежуточными продуктами;

оптовая торговля прочими машинами, приборами, оборудованием общепромышленного и специального назначения.

Компания продат более 300 наименований химической и лабораторной продукции.

В настоящее время ООО «ХромТех» является дистрибьютором различных компаний по оптовым товарам:

метилат натрия (производства фирмы BASF SE, Германия);

диссолвин (производитель Akzo Nobel Functional Chemicals BV, Китайская Народная республика);

лабораторное оборудование (WENK LabTec Gmbh, Германия).

Данные товарные позиции (метилат натрия, диссолвин) закупаются в Европе, доставляется на условиях поставок Инкотермс 2010, чаще всего это условия поставка CIF – морские перевозки.

Для создания эффективной системы управления руководством предприятия было принято решение о разработке и внедрении в ООО «ХромТех» процессного подхода, заложенного в международных стандартах серии ИСО 9000. На это оказали влияние следующие факторы: потребность к совершенствованию, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размеры и структура организации.

Определяющими целями системы сбыта ООО «ХромТех» являются увеличение объема реализованной продукции. В таблице 3 и на рисунке 1 представлена динамика сбыта химической продукции по регионам России.

–  –  –

Рисунок 1 - Динамика реализованной продукции за 2014-2015 г.

В 2015 году количество реализованной товарной позиции увеличилось на 30% по сравнению с 2014 годом, что свидетельствует об эффективной работе отдела сбыта.

ООО «ХромТех» создана цепочка работы по реализации продукции, взаимосвязанный комплекс организационных мероприятий, средств и структур для доставки продукции от производителей до конечных потребителей при условии минимизации издержек на товародвижение и максимальном удовлетворении спроса и требований покупателя. На сегодняшний день, компания успешно поставляет товарный номенклатур по регионам страны, но следует расширять товаропроводящую сеть в странах ближнего и дальнего зарубежья. Компания активно использует рекламу для продвижения своей продукции на рынки сбыта своей страны и стран зарубежья.

Реклама на ТВ для товаров химического назначения по статистике не является эффективной из-за узкой целевой аудитории. Поэтому ООО «ХромТех» разрабатывает интернет сайт, для удобного поиска товарных позиций. Кроме этого создан рекламный слайд-шоу о самой компании. Это сделано для визитной карточки компании, для представления себя на выставках и переговорах для коммерческого сбыта.

При участии в выставках использование такого рода рекламы направлено на привлечение большего числа посетителей к экспозиции ООО «ХромТех»

Набор рекламной полиграфической продукции включает: листовкипроспекты по лабораторному оборудованию, буклеты различных форматов с описанием технических характеристик, возможностей и достоинств техники, каталог с химическими позициями с подробным описанием производителя, химических свойств, характеристик по ГОСТ.

Ещ одним носителем рекламы являются рекламные сувениры, такие как фирменные календари, блокноты, а так же промышленного производства с фирменным декорированием – авторучки. Распространение такой рекламной продукции реализовывается на выставках, на переговорах. На данный момент это рассматривается в ООО «ХромТех» для совершенствования сбыта продукции.

Для ООО «ХромТех» качество реализуемой продукции является одним и главных аспектов. Лабораторное оборудование - это специализированный товар, используемый на промышленных предприятиях различных отраслей.

Основным критерием отбора поставщиков является соотношение цены и качества продукции. Это доказывает уверенную позицию компании на рынке.

Конкурентоспособность предложения товара на рынке характеризует организационно-коммерческие условия его реализации на рынке, к которым можно отнести способы продвижения продукции на рынке, условия контракта, каналы сбыта, сервисное обслуживание и т.д. Значительная часть организационно-коммерческих условий фиксируется договором или контрактом купли-продажи товара. В этих документах указываются также обязанности продавца и покупателя по доставке т.д.; сроки поставки товаров;

условия платежей; упаковка и маркировка товаров; гарантии продавцов;

штрафные санкции и возмещение убытков; страхование; форс-мажорные обстоятельства; судебные разбирательства споров и т.д. Так, в контрактах обычно содержится подробное изложение условий платежей.

Предметом особого внимания государственных органов управления являются вопросы повышения качества продукции. В связи с этим ООО «ХромТех» строго следит за соблюдением технологических требований к производству продукции, санитарных правил и норм, требований техники безопасности.

Таким образом, общий обзор организационной основы сбыта ООО «ХромТех» показал, что на предприятии создана система управления сбытом, основанная на современных подходах к менеджменту.

2.2 Экономические показатели сбыта предприятия Основу коммерческой деятельности составляет процесс продажи товаров. Экономическое содержание этого процесса отражает товарооборот.

–  –  –

Проведенный анализ позволяет сделать вывод об увеличении темпов роста товарооборота, за счет увеличения объема продукции, спроса и предложения.

Судя по данным, представленным в таблице 4. по сравнению с 2014 годом произошло увеличение товарооборота практически в 1,5 раза. Из таблицы видно, объем и товарооборот 2015г. возросли. Динамика себестоимости с каждой поставкой растет, это обусловлено курсом валют, прочих издержек обращения.

Пути снижения себестоимости - экономия всех видов издержек обращения, начиная с транспортных расход, поиск новых путей таможенной очистки, также прочих расходов при сбыте продукции.

Издержки фирмы это е затраты получение и реализация продукции.

Для эффективной работы компании издержки должны покрываться. Если они не будут покрываться при реализации продукции компанию можно привести к банкротству. Из таблицы 5 видно, что на протяжении 2014-2015 года в структуре издержек преобладают условно-постоянные издержки.

–  –  –

Не смотря на то, что с каждым годом сумма затрат на издержки увеличивается, но сумма продаж и прибыли покрывают данные расходы.

Так же сократились складские расходы, это связанно с тем, что провели минимизацию затрат, вместо арендованных сотрудников и арендованной техники для погрузо-разгрузочных работ, а так же аренды помещения, приобрели свою технику и здание для хранения. Что привело к увеличению прочих затрат, таких как оплата электроэнергии, обслуживание помещения, охрана помещения, затраты на технику и ее обслуживание.

Транспортные расходы в сравнении с 2014 годом выросли на 6,5% это не существенные расходы, обусловленные повышением цен на топливо за год. Прочие расходы повысились на 12,13% за счет снижения складских затрат.

Большое значение в компании при реализации товаров, имеют экономические показатели, поэтому далее следует провести их анализ.

–  –  –

Из таблицы 6 видно, что показатели, характеризующие прибыльность компании выросли.

Валовый доход характеризует эффективность работы предприятия, в нашем случае по сравнению с 2014 годом, Валовый доход вырос на 83,5%.

Издержки обращения сократились, как говорилось выше, из-за сокращения складских затрат, это положительный момент.

Прибыль от реализации продукции является основным побудительным мотивом коммерческой деятельности компании, в сравнении с 2014 годом сумма от продаж товаров увеличилась больше чем на 100%. Тем прироста составил 111,37%. Если рассмотреть такие моменты, как сокращение затрат на прочие расходы, минимизировать издержки обращения. В первую очередь снизить транспортные расходы, рассмотреть возможность новых схем транспортировки груза, снизится себестоимость, это приведет к эффективному росту прибыли от продаж.

Валовая прибыль – это общая прибыль, полученная до совершения всех вычетов и отчислений. По проведнному анализу экономических показателей ООО «ХромТех» валовая прибыль по отношению к 2015 году выросла в 2 раза, процент прироста составил 100,94%.

Чистая прибыль это индикатор успешности бизнеса, именно он показывает, насколько хорошо продатся идея компании, в сравнении 2014 год с 2015 годом, чистая прибыль по отношению к товарообороту составил 21,9%. Чистая прибыль увеличилась на 100,94%.

Увеличение экономических показателей связано в первую очередь с снижением издержек обращения, а так же росту цены на товар. Дальнейшего увеличения прибыли компании удастся добиться при снижении себестоимости продукции за счт уменьшения затрат на транспортные расходы, складские затраты и прочие затраты. А так же при расширении рынка сбыта.

На основе проведнного анализа показателей компании ООО «ХромТех» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию механизма осуществления коммерческой деятельности для развития и повышения прибыли.

2.3 Оценка финансовых результатов предприятия

–  –  –

Баланс ООО «ХромТех» можно считать ликвидным, т.к. собственный капитал больше иммобилизованных средств, то есть реализовывается минимальное условие финансовой стабильности - наличие собственных оборотных средств. То, что у предприятия имеются долгосрочные заемные средства, говорит о возможном перспективном вложении, либо дальнейшей не платежеспособности.

Показатели ликвидности и относительной финансовой устойчивости взаимодополняют друг друга и в совокупности дают представление о вполне благополучном финансовом состоянии организации.

Анализ финансовой устойчивости осуществляют путем анализа бухгалтерского баланса за определенные года.

Данный анализ поможет определить финансовое состояние компании, при помощи специальных аналитических показателей, характеризующих эффективность деятельности.

Рассмотрим коэффициенты, которые определяют финансовое состояние предприятия.

–  –  –

Коэффициент автономии отображает удельный вес собственного капитала. По расчетам на начало отчетного года этот коэффициент составлял 0,99, на конец отчетного периода 0,89. Идеальная норма коэффициента автономии должна быть больше 0,5. В компании данный показатель является выше нормативного значения.

Коэффициент финансовой зависимости характеризует зависимость от внешних источников финансирования, показывает какую долю во всей структуре капитала, занимают заемные средства. Коэффициент финансовой зависимости при нормативном значении менее 0,5 равен на конец отчетного периода 0,94, что не соответствует нормативу. В динамике значения коэффициентов ООО «ХромТех» выросли.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько привлечено заемных средств на 1 рубль собственных средств. В 2014г. данный коэффициент равен 3,62, а в 2015г. 0,57 при нормативном значении не более 1. Значит, значение данного коэффициента отвечает допустимому оптимальному значению на конец отчетного периода, но начальный период свидетельствует о привлечении существенных заемных средств, и в динамике значение данного коэффициента улучшилось, так как снизилось привлечение заемных средств.

Платежеспособность предприятия определяется путем соотнесения суммы оборотных активов и заемных средств. На начало 2014 года этот коэффициент был равен 0,10, на 2015 год – 0,70, что соответствует нормативному значению (1), но говорит о том, что в 2014 году компания не имела финансовой устойчивости. Динамика данного коэффициента улучшилась.

Финансовая устойчивость предприятия во многом зависит от соотношения кредиторской и дебиторской задолженности (допустимый уровень 2). Если соответствующий коэффициент больше допустимого уровня, то финансовая устойчивость организации находится в критическом состоянии. По представленному анализу, на начало отчетного периода этот коэффициент составил 2,10 на конец отчетного года – 1,80. Таким образом, данный коэффициент соответствует нормативному значению.

Проанализируем коэффициент маневренности. Положительным моментом для финансовой устойчивости является его рост.

Проведенные расчеты показали, что коэффициент на начало отчетного периода составлял 0,03, а на конец отчетного периода – 0,03. Данный коэффициент показывает долю собственных средств, находящихся в обороте. Данный коэффициент на начало и конец отчетного периода не соответствует нормативу.

Финансовую устойчивость и платежеспособность организации характеризуют также коэффициенты ликвидности. Коэффициент общей ликвидности должен быть больше 1,7. Фактически на начало анализируемого периода он был равен 0,01 а на конец – 0,01.

Данный показатель не соответствует нормативу, и в динамике не изменился. Коэффициент промежуточной ликвидности должен быть больше 0,5, а его значение изменилось с 0,53 до 0,60. Коэффициент абсолютной ликвидности не изменился с 0,05 на начало периода на конец периода, а его оптимальная величина – 0,3. Таким образом, динамика коэффициентов промежуточной и абсолютной ликвидности не показала положительных результатов.

Из анализа видно, что 6 из 10 коэффициентов финансовой устойчивости ООО «ХромТех», рассчитанные на 2015 год, соответствуют нормативному значению. Следует также отметить улучшение значений большинства показателей, представленных в таблице.

Анализ показателей свидетельствует об положительных результатах торговой деятельности предприятия.

Подводя итоги вышеизложенному, можно сделать вывод, что организационно-управленческая структура ООО «ХромТех» представляет собой взаимосвязанные элементы управления, которые обеспечивают успешное функционирование компании.

Организационная структура очень сильно влияет на успех компании, эффективность работы и сотрудничества отделов, что дает возможность сделать вывод о гибкости и адаптивности компании внешних факторов.

Темпы роста товарооборота составили 64% к 2015 году (за счет увеличения объема продукции и увеличения цены). Динамика товарооборота в сравнении с прошлым годом увеличилась на 5,97%.

Положительным аспектом являются сокращения складских расходов, это связанно с тем, что провели минимизацию затрат, вместо арендованных сотрудников и арендованной техники для погрузо-разгрузочных работ, а так же аренды помещения, приобрели свою технику и здание для хранения. Что привело к увеличению прочих затрат, таких как оплата электроэнергии, обслуживание помещения, охрана помещения, затраты на технику и ее обслуживание.

Транспортные расходы в сравнении с 2014 годом выросли на 6,5% это существенные расходы, обусловленные повышением цен на топливо за год.

Прочие расходы повысились на 12,13% за счет снижения складских затрат.

Издержки обращения сократились, как говорилось выше, из-за сокращения складских затрат, это положительный момент.

Прибыль от реализации продукции является основным побудительным мотивом коммерческой деятельности компании, в сравнении с 2014 годом сумма от продаж товаров увеличилась больше чем на 100%. Тем прироста составил 111,37%.

Валовая прибыль по проведенному анализу экономических показателей ООО «ХромТех» в 2015 году выросла в 2 раза, процент прироста составил 100,94%.

Чистая прибыль увеличилась на 100,94%, это дает право сделать вывод, что идея бизнеса привела к эффективной работе организации.

Так же рассмотрев бухгалтерский баланс за 2014-2015 года, можно сделать выводы, что коэффициент автономии на конец отчетного периода составил 0,89. Идеальная норма коэффициента автономии должна быть больше 0,5.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько привлечено заемных средств на 1 рубль собственных средств. В 2014 году данный коэффициент равен 3,62, а в 2015 году 0,57 при нормативном значении не более 1. Значит, значение данного коэффициента отвечает допустимому оптимальному значению на конец отчетного периода, но начальный период свидетельствует о привлечении существенных заемных средств, и в динамике значение данного коэффициента улучшилось, так как снизилось привлечение заемных средств. Так же надо отметить, что привлечение заемных средств существенно сократилось.

Отрицательным моментом является увеличение кредиторской задолженности на 22%.

На сегодняшний день копания ООО «ХромТех» платежеспособна, с полой ответственностью может отвечать по долговым обязательствам.

Финансовая устойчивость предприятия во многом зависит от соотношения кредиторской и дебиторской задолженности по проведенному представленному анализу, данный коэффициент имеет нормативное значение.

По анализу финансовой устойчивости 6 из 10 коэффициентов ООО «ХромТех», рассчитанные на 2015 год, соответствуют нормативному значению. Следует также отметить улучшение значений большинства показателей.

Так же можно сделать вывод о том, что, несмотря на некоторые отклонения, в целом эффективность работы ООО «ХромТех» в 2015 году по сравнению с 2014 годом возросла.

Выводы по разделу 2.

1. ООО «ХромТех» более десяти лет успешно работает на рынке аналитического и лабораторного оборудования. Основное направление деятельности компании – оснащение лабораторий современными аналитическими приборами, предназначенных для контроля безопасности и качества продукции, сырья, технологических процессов, мониторинга загрязнений окружающей среды.

2. ООО «ХромТех» имеет хорошие экономические показатели, которые год от года улучшаются. Так в 2015 году результат чистой прибыли увеличился вдвое, что, соответственно, сказалось на укреплении материальной базы предприятия.

3. Оценивая эффективность сбытовой политики через призму финансовых показателей, пришли к аналогичному выводу. Финансовые показатели в 2015 году также улучшились, что говорит о том, что и в условиях кризиса отдельные предприятия могут быть успешными.

–  –  –

Стратегические цели и задачи ООО «ХромТех»:

- увеличение объема реализации продукции;

- ориентация на новые сегменты потребителей;

- диверсификация деятельности организации с целью получения дополнительной прибыли от других видов бизнеса;

- повышение конкурентоспособности.

ООО «ХромТех» испытывает проблемы во взаимоотношениях с:

поставщиками/клиентами: увеличение цен на продукцию поставщиками, задержки поставок, отсутствие стимулирующих предложений по реализации; относительно малый спрос покупателей на продукцию, повышение требований к качеству и сертификации товара.

финансовыми структурами, государственными службами и ведомствами: отсутствие ощутимой финансовой и налоговой поддержки малого бизнеса со стороны органов власти, малое количество налоговых льгот, отсутствие программы реструктуризации задолженности в бюджет и во внебюджетные фонды.

- производственная деятельность: применение устаревших методов оптовой и розничной торговли, сложность процесса учта реализации и хранения продукции, не использование информационных технологий в бухгалтерском, складском, управленческом учте.

кадровая политика и человеческие ресурсы: малая заинтересованность работников в производственном процессе, низкая квалификация, мотивация труда персонала, отсутствие стимулирующих выплат, применение несоответствующих систем и форм оплаты труда, трудности в подборе кадров, отсутствие у продавцов навыков и психологической направленности к проведению эффективных продаж.

К основным проблемам и трудностям в перспективе можно отнести:

высокий уровень конкуренции на рынке, высокие процентные ставки по привлекаемому капиталу, отсутствие возможности сильно снижать цены на продукцию с целью привлечения покупателей, неэластичный спрос на канцелярские товары, негибкость и несоответствие действительности и нуждам фирмы организационной структуры управления, отсутствие достаточных финансовых ресурсов, возникновение кассовых разрывов.

Увеличению объемов сбыта продукции ООО «ХромТех» мешает:

- отсутствие финансовых средств с целью пополнения оборотных активов;

- неустойчивость спроса;

- слабые связи с подчиненными работниками; непонимание ими того, что необходимо для организации;

- нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;

- отсутствие планирования в организации;

- постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;

- исполнение несоответствующих обязанностям директора работ и задач.

Долгосрочные задачи системы управления сбытом:

сохранение стабильного положения на рынке канцелярских товаров, увеличение объемов продаж, удержание и возможное расширение доли рынка, формирование и стимулирование спроса на все виды продукции.

Основные критерии, которые должны учитываться при оценке сильных и слабых сторон ООО «ХромТех»: качество товара; сервисное обслуживание до и после покупки; выполнение специальных заказов клиентов; надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.); наличие постоянных клиентов.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае ООО «ХромТех» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на его положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.

Для наглядного представления можно использовать так называемый профиль сильных и слабых сторон ООО «ХромТех» (табл. 8).

–  –  –

В таблице указаны только важнейшие направления исследования деятельности ООО «ХромТех». Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности сбытовой политики с позиции маркетинга.

Балльная шкала, по которой оцениваются слабые и сильные стороны может быть построена по следующему принципу:

1-3 балла – слабая сторона фирмы по отношению к конкурентам;

4-6 баллов – нейтральная сторона фирмы по отношению к конкурентам;

7-9 баллов – сильная сторона фирмы по отношению к конкурентам.

Далее оценку можно продолжить введением весовых коэффициентов и расчетом среднего балла. По результатам такой оценки можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности фирмы. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных и ликвидации слабых мест.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма - конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Предприятие для определения стратегического направления деятельности может использовать следующую матрицу (табл. 9).

–  –  –

Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов:

1 – удерживать лидерство (оборонительная стратегия);

2 – удерживать лидерство, расширяться (комплекс оборонительных и наступательных стратегий);

3 – продолжать действовать, расширяться (наступательная стратегия);

4 – постепенно уходить с рынка (стратегия сокращения);

5 – либо завоевание (наступательная стратегия), либо уход с рынка (стратегия сокращения);

6 – продолжать действовать, если имеется достаточно ресурсов для расширения рынка сбыта (стратегия роста) или уходить (стратегия сокращения);

7 – постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

8 – постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

9 – уходить с рынка (стратегия сокращения).

Можно сделать вывод, что ООО «ХромТех» следует придерживаться стратегии 3 или 5. При средней привлекательности рынка, ООО «ХромТех»

обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиямиконкурентами. Фирме необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения.

Маркетинговый анализ каналов сбыта в ООО «ХромТех» должен проводиться по основным видам продукции.

Необходимо рассматривать анализ динамики производства конечной продукции на основе потенциальных потребителей. Такой подход позволит ООО «ХромТех» оценить и правильно выбрать стратегическое направление развития бизнеса, сформировать эффективную программу продаж.

Необходимо ООО «ХромТех» в своей деятельности обеспечить разработку такой стратегии развития бизнеса в этой сфере, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам производства.

Используя перечисленные выше инструменты, необходимо ООО «ХромТех» не только сформировать эффективную корпоративную стратегию, но и обеспечить детализацию бизнес-стратегии – стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности бизнеса.

Разрабатывая стратегический план, руководство ООО «ХромТех», кроме формирования функциональных сбытовых стратегий, должно обеспечить четкое понимание основных позиций:

- каким должен быть ассортимент выпускаемой продукции, для достижения поставленных целей, его динамика, структура;

- какие технологии должны использоваться для обеспечения выпуска ассортимента продукции, динамику перехода на новые технологии;

- какие ресурсы, какое оборудование, и в каком порядке должна производиться его замена на более прогрессивную, обеспечивающую высокую конкурентоспособность;

- какой должна быть организационная структура бизнеса.

В настоящее время подавляющее большинство предприятий находится в сложном положении. Одна из главных причин этому – высокие издержки производства. Другой не менее важной причиной является высокая степень морального и физического износа техники и оборудования.

В ООО «ХромТех» необходимо организовать постоянное оперативное и стратегическое управление затратами. В результате выполненных работ обеспечиваются минимальные издержки производства и обращения, и, таким образом, ООО «ХромТех» повысит инвестиционную привлекательность своего бизнеса.

Сбытовая стратегия позволит предприятию с организационной точки зрения выбрать способ доведения произведнных товаров до потребителя.

Осуществление сбытовой политики ООО «ХромТех» должно быть связано с реконструкцией имеющихся и созданием новых мощностей по реализации продукции, ориентированных на приоритет обслуживания крупнооптового покупателя, расширение численности всех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределах целевой финансовой выгодности.

На ООО «ХромТех» используется недостаточно эффективная стратегия маркетинга. Так необходимо ориентироваться на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, установление стимулов потребителям для приобретения предлагаемых товаров.

Для укрепления своих позиций, повышения конкурентоспособности предприятию необходимо более эффективно использовать свободные денежные средства, нераспределенную прибыль за прошлые годы, а так же разработать программу с целью привлечения инвестиций для расширения сфер деятельности предприятия.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы сбыта на предприятии

1. Организационная перестройка управления сбытом.

Службы сбыта это отдел, занимающийся коммерческой деятельностью по реализации готовой продукции.

И достижение целей предприятия в основном зависит от организации структуры службы сбыта, так как именно она играет решающую роль в политике сбыта товаров.

Разработана организационная структура службы сбыта (рис.2), которая будет состоять из двух отделов: отдела маркетинга и отдела сбыта. В Приложении 1 представлено положение о службе сбыта. Безусловно, в процессе организационной перестройки на предприятии будут происходить изменения. Однако, по моему мнению, предлагаемая структура службы может считаться гибкой и способна свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Целью данного нововведения является повышение точности планирования продаж, более полное изучение спроса потребителей и заказчиков, анализ рынка сбыта.

–  –  –

Следует отметить, что в настоящее время без службы сбыта, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Рассмотрим основные задачи и функции отделов службы сбыта.

Отдел маркетинга будет заниматься непосредственно коммерческой работой на предприятии.

В обязанности менеджеров отдела маркетинга будет входить:

- планирование затрат компании;

- проводить экономический анализ показателей компании;

- изучать конъюнктуру рынка.

Отдел маркетинга должен быть обеспечен квалифицированными и опытными кадрами. Так же возглавить должен грамотный специалист – коммерческий директор.

Цель отдела - успешность деятельности компании по увеличению продаж продукции. Закрепление на рынках сбыта, выход на новые, повышение эффективности коммерческой деятельности предприятия.

Отдел маркетинга может быть основан в четырех основных вариациях:

- функциональная структура;

- структура, ориентированная на товары;

- структура на рынки;

- региональная структура.

Основными задачи данной службы будут:

- осуществление сбора и анализ коммерческой информации;

- планирование и прогнозирование;

- изучение конъюнктуры рынка;

- изучение нового ассортимента для предоставления на рынок;

- поиск и привлечение новых клиентов;

- создание базы прибыльных товаров;

- реклама, выставки.

Задачи отдела сбыта, по нашему мнению должны состоять в следующем:

- своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции;

- обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

- контроль за поставкой продукции структурными единицами;

- обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции.

Функции отдела сбыта:

- обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту;

- подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции;

- участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании номенклатурных планов производства и сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и по номенклатуре;

- составление годовых, квартальных и месячных планов поставок продукции в соответствии с заключенными договорами;

- увязка планов запуска в производство и поставки продукции с производственными службами и цехами предприятия с целью обеспечения сдачи готовой продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

- участие в организации выставок, ярмарок, выставок - продаж и других мероприятий по рекламе продукции;

- участие в изучении спроса на выпускаемую продукцию;

- прием и обработка рекламаций;

- контроль дебиторской задолженности и др.

Конечной целью функционирования службы сбыта является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка.

2. Управление клиентской базой и е развитие Организационная перестройка службы сбыта с усилением е отделом маркетинга должна способствовать расширению клиентской базы. ООО «ХромТех» осуществляет коммерческие связи со многими российскими заказчиками, которыми являются предприятия различной отрасли и осуществляющие лабораторные испытания. Большинство потребителей являются постоянными и надежными.

Тем не менее, контроль клиентской базы необходим. Поэтому важной задачей, которая позволит повысить управляемость сбытом на предприятии является организация системы определение деловой порядочности (надежности) заказчика и уровня его финансового состояния.

В целях контроля таких взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного выбора каждому потребителю ООО «ХромТех» присваивает категорию риска.

Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий и др.) производится начальником договорного подразделения отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

1) Степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельным покупателям, а также группам покупателей, сформированными по различным признакам - критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.). То есть является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;

2) Наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

Ранжирование по категории риска необходимо для оценки и необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) уже может быть присвоена другая категория риска.

В целях предотвращения (упреждения) ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа в отделе сбыта ООО «ХромТех» устанавливают параметры коммерческого кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования.

Установление параметров кредитования в ООО «ХромТех» следует возложить на отдел сбыта.

Были разработаны специальные бланки определения группы риска (Приложение 2) и критерии установки в виде баллов (Приложение 3).

Регулярное проведение экспертной оценки заказчиков продукции ООО «ХромТех» позволит ранжировать их по категориям риска, а, следовательно, определять их надежность, платежеспособность и финансовое состояние, следить за уровнем дебиторской задолженности.

Благодаря этому, полностью исключается неверный выбор заказчика, что положительно отражается на деятельности предприятия.

В настоящее время открываются новые горизонты для реализации продукции не только в России, но и за рубежем.

Основой для успешной торговли продукцией за рубежом является системная организация продвижения химической продукции экспортом.

ООО «ХромТех» следует расширять клиентскую базу в странах ближнего и дальнего зарубежья, в первую очередь это касается странсоседей, таких как Казахстан, Белоруссия, Узбекистан, Киргизия, Туркмения.

Преимущество ООО «ХромТех» для экспортных отправок является предоставление всего спектра услуг от начала сделки до конца.

Заключение договора на поставку ассортимента товаров (важный момент, возможность сборного груза). Сбор и упаковка в заявленной фасовке, данных позиций, поиск транспорта, осуществление всех таможенных действий. Доставка товара до адреса покупателя, либо конечного потребителя.

3. Расширение выставочной деятельности.

Для завоевания новых рынков и закрепления на старых следует активизировать свою выставочную деятельность.

Целью ежегодных выставок является укрепление своих позиций на рынке сбыта, изучение спроса на продукцию при прямом контакте с покупателями, а также заключение прямых и долгосрочных договоров с оптовыми покупателями.

В этой связи ООО «ХромТех» рекомендуется чаще участвовать в отраслевых выставках в стране и в соседних странах.

Именно на таких выставках появляются новые контакты для рынка сбыта и заключаются контракты на продажу товарных позиций.

Так, как показывает опыт проведения тематических выставок, как правило, по их итогам заключаются минимально 3-4 оптовых контрактов, при этом средняя выручка по одному контракту составляет 48,8 тыс. долл.

США.

Таким образом, дополнительная выручка (В) в результате участия хотя бы в 5 выставках составит:

В = Чк · Вк · Ч (3) где Чк – число заключаемых контрактов на выставке, ед.;

Вк – средняя выручка по одному контракту, тыс. долл. США;

Ч – число выставок, в которых дополнительно будет принимать участие предприятие, ед.

В = 3 · 48,8 · 10 = 1464 тыс. долл. США.

Таким образом, дополнительная прибыль от реализации составит:

Пр* = 1464 ·2,4 / 100 = 35,136 тыс. долл. США.

Расходы на участие в выставке будут состоять из транспортных расходов, командировочных расходов, расходов на аренду, плате за участие в выставке, расходов на выставочный стенд и расходов на рекламноинформационные материалы.

Данные расходы для участия в одной выставке по статистике составляют в среднем около 4 тыс. долл. США. Для работы на выставке достаточно 2-3 работников.

Таким образом, выставки могут привнести к основной прибыли примерно 30 тыс. долл. США.

Можно сделать вывод, ООО «ХромТех» надо чаще принимать участие в выставках, и при эффективной работе сотрудников, велика вероятность возможному росту прибыли от реализации товаров.

Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке предложенных мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности ООО «ХромТех» возможно расширить рынок сбыта и существенно повысить товарооборот, а так доходы от реализации.

Предложенное мероприятие по созданию отдела маркетинга позволит быстрее реагировать на изменяющиеся условия рынка, что немаловажно для проведения эффективной сбытовой деятельности предприятия.

При расширении клиентской базы, возможен рост химического ряда позиций, что положительно отразится на сбытовой деятельности предприятия.

Предприятию необходимо принимать участие в большем количестве выставок. Расширение выставочной деятельности позволит заключать на каждой выставке в среднем по 3 контрактов на поставку товара. Значит, в следующем году за счет выставок будет продано более 60 тонн, что увеличит, сбыт на 0,15% по сравнению с 2015 годом.

Представляется возможным повышение эффективности выставочной деятельности. Для этого на стадии подготовки необходимо четкое формулирование целей участия в выставке, финансирование соответствующее уровню мероприятия и заблаговременное обеспечение наибольшего числа контактов.

Выводы по разделу 3

1. Определены стратегические цели и задачи ООО «ХромТех». К ним относятся: увеличение объема реализации продукции; ориентация на новые сегменты потребителей; диверсификация деятельности организации с целью получения дополнительной прибыли от других видов бизнеса; повышение конкурентоспособности. Анализ стратегических возможностей ООО «ХромТех» показал, что главными стратегиями сбытовой политики являются: наступательная стратегия, представляющая собой расширение и завоевание новых рынков сбыта.

2. Достижение этих целей невозможно без конкретных действий. В это связи предложены следующие мероприятия:

- организационная перестройка службы сбыта и усиление е состава отделом маркетинга;

- усиление внимания к управлению и расширению клиентской базы, с учетом новых горизонтов сбыта продукции на внешние рынки;

- продвижение продукции за счет участия в выставках.

3. Предложенные направления позволят дополнить сбытовую политику новыми элементами управления, что должно положительно отразиться на результатах производственно-коммерческой деятельности ООО «ХромТех».

Заключение

В результате проведнного анализа теоретических основ формирования сбытовой политики, можно сделать следующие выводы:

1. Сбытовая политика – это организация рационального процесса продвижения продукции от продуцента (производителя) к конечному потребителю, а также управление им. Основной задачей сбытовой политики является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар.

2. Основными элементами сбытовой политики является следующее:

транспортировка продукции – е физическое перемещение от производителя к потребителю;

доработка продукции – подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

хранение продукции – организация создания и поддержание необходимых е запасов;

контакты с потребителями – действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме и т.д.

3. Система показателей экономической эффективности коммерческого предприятия должна соответствовать следующим принципам:

обеспечивать взаимосвязь критерия и системы конкретных показателей эффективности коммерческого предприятия;

определять уровень эффективности использования всех видов, применяемых ресурсов;

обеспечивать измерение эффективности коммерческого предприятия на разных уровнях управления;

стимулировать мобилизацию резервов повышения эффективности коммерческого предприятия.

4. Практическая часть работы выполнена на примере предприятия ООО «ХромТех», которое более десяти лет успешно работает на рынке аналитического и лабораторного оборудования. Основное направление деятельности компании – оснащение лабораторий современными аналитическими приборами, предназначенных для контроля безопасности и качества продукции, сырья, технологических процессов, мониторинга загрязнений окружающей среды.

5. ООО «ХромТех» имеет хорошие экономические показатели, которые год от года улучшаются. Так в 2015 году результат чистой прибыли увеличился вдвое, что, соответственно, сказалось на укреплении материальной базы предприятия.

6. Оценивая эффективность сбытовой политики через призму финансовых показателей, пришли к аналогичному выводу. Финансовые показатели в 2015 году также улучшились, что говорит о том, что и в условиях кризиса отдельные предприятия могут быть успешными.

7. Определены стратегические цели и задачи ООО «ХромТех». К ним относятся: увеличение объема реализации продукции; ориентация на новые сегменты потребителей; диверсификация деятельности организации с целью получения дополнительной прибыли от других видов бизнеса; повышение конкурентоспособности. Анализ стратегических возможностей ООО «ХромТех» показал, что главными стратегиями сбытовой политики являются: наступательная стратегия, представляющая собой расширение и завоевание новых рынков сбыта.

8. Достижение этих целей невозможно без конкретных действий. В это связи предложены следующие мероприятия:

- организационная перестройка службы сбыта и усиление е состава отделом маркетинга;

- усиление внимания к управлению и расширению клиентской базы, с учетом новых горизонтов сбыта продукции на внешние рынки;

- продвижение продукции за счет участия в выставках.

–  –  –

Библиографический список Арман Дейан. Стимулирование сбыта. – СПб.: Нева, 2014. – 440 с.

1.

Артеменко, В.Г. Финансовый анализ: учебное пособие / В.Г.

2.

Артеменко, М.В. Беллендир – М.: Издательство «Дис», 2013. – 166 с.

Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. / М.П.

3.

Афанасьев. – М.: Финстатинформ, 2009. – 348 с.

Багиев, Г.Л., Тарасевич, В.М., Анн, Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 4.

2009. – 320 с.

Базылев, Н.И. Экономическая теория : yчебник. 2-е издание, перераб. и 5.

доп. / Н.И. Базылев, А. В. Бондарь, С. П. Гурко. – Мн.: БГЭУ, 2011. – 550 с.

Бахун, Т.П. Маркетинг = Marketing: учеб.-метод. пособие / Т.П. Бахун, 6.

Л. Ф. Сабодаш-Радько. – Минск: БГЭУ, 2012. – 158 с.

Болт, Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. – М.:

7.

Экономика, 2009. – 256 с.

Бронникова, Т.С. Маркетинг. – М.: Экономика, 2009. – 380 с.

8.

Вернер Пепельс. Основы сбыта. – М.: Киа Центр, 2009. – 440 с.

9.

Виноградова, С.Н. Организация и технологии торговли. – Мн.: Высшая 10.

школа, 2010. – 180 с.

Внутрифирменное управление./ Под ред. А.В. Щепкина. – М.: ИПУ 11.

РАН, 2011 – 80 с.

Выставочная жизнь. [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – 12.

Режим доступа: http://www.expolife.ru/.

Гольдштейн, Г.Я., Катаев, А.В. Маркетинг. – М.: Прогресс, 2010.

13.

– 410 с.

Горбачева, Л.А. Анализ прибыли и рентабельности. – М.: Экономика, 14.

2011. – 95с.

Грузинов, В.П. и др. Экономика предприятия. Учебное пособие для 15.

вузов / Под ред. проф. В.П. Грузинова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

– 535 с.

Дубровский, В.Ж., Чайкин, Б.И. Экономика и управление предприятием 16.

(фирмой): Учебник. – Екатеринбург, 2010. – 398 с.

Егоров, В.Ф. Организация торговли: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 17.

2015. - 352 с.

Еремин, В.Н. Маркетинг: основы и маркетинговая информация.

18.

Учебник. – М.: Кнорус, 2011 – 656 с.

Иванов, Л. Книга директора по маркетингу. – СПб: ИД «Питер», 2011.

19.

– 440 с.

Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учебник /А.И. Ильин. – 20.

Мн.: Новое знание, 2010. – 4-е издание, стереотип. – 635 с.

Кожекин, Г.Я., Маркетинг предприятия. учеб. пособие. / Г.Я. Кожекин, 21.

С.Г. Мисербиева. – Минск: Выш. Школа, 2015. – 240с.

Козлова, Е.П. Бухгалтерский учет в организациях: 3-е издание, перераб.

22.

и доп. / Е. П. Козлова, Т. Н. Бабченко, Е. Н. Галанина. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 324с.

Кондрашов, В.М. Управление продажами / В.М. Кондрашов, В.Я.

23.

Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 295с.

Котлер, Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: «Бизнес – книга», 24.

2010. – 702 с.

Крис Браун. Практическое пособие по стимулированию сбыта. – М.:

25.

Киа Центр, 2010. – 260 с.

Кулибанова, В.И. Прикладной маркетинг/ В. И. Кулибанова. – М.: – 26.

Современный бизнес 2015. – 321с.

Лобухов, П.О. Методические рекомендации по разработке 27.

снабженческо-сбытовой политики предприятия. / П.О. Лобухов. – М.:

Экономика и жизнь, 2012. – 169 с.

Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Карлюгов, С.А.

28.

Красильников и др./ Под ред. А.Н. Романова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 20159. – 560 с.

Менеджмент. Учебник. / Под ред. Орлова А.И. – М.: Изумруд, 2013 29.

– 298 с.

Наумов, В.Н. Маркетинг сбыта. / Под научной редакцией профессора 30.

Г.Л.Багиева: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 340 с.

Определение длины канала сбыта // РИСК, 2010 №12. – С. 32-34 31.

Сбыт и продажи // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. - №3.

32.

– С. 18 Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. – М.: ВНИИЭС, 33.

2010. – 158 с.

Смоляков, А.В. Служба сбыта в российских компаниях. – М.: Вершина, 34.

2008 – 263 с.

Совершенствование системы управления сбытом продукции // 35.

Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №6. – С. 22-28 Управление организацией. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, 36.

И.А. Соломатина. – М.: ИНФР-М, 2009. – 390 с.

Управление сбытом. / Под ред. Ефимовой С.А. – М.: Альфа-Пресс, 37.

2009. – 260 с.

Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг. Учебное пособие. – М.:

38.

«Юнити-Дана», 2014. – 410 с.

Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности:

39.

управление персоналом. - М.: Высшая школа, 2012. - 304 с.

Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, Г.З.Суша, Г.К.Оноприенко; Под 40.

ред. В.Я. Хрипача. – Мн.: Эконономпресс, 2011 – 464 с.

–  –  –

Структура III.

1. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

2. В состав отдела могут входить подразделения (секторы, бюро, группы) изучения спроса и рекламы, планирования и диспетчеризации по отдельным видам готовой продукции, ее складированию.

Функции IV.

1. В области обеспечения реализации продукции предприятия:

Изучение перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия и требований к ее качеству, организация рекламы продукции.

Участие в планировании ассортимента выпускаемой предприятием продукции.

Оформление договоров на сбыт готовой продукции.

Разработка планов реализации готовой продукции, графиков ее отгрузки потребителям в соответствии с заключенными договорами.

Организация приема, хранения, комплектации, консервации и упаковки готовой продукции Организация отгрузки готовой продукции, оформление отгрузочной документации, контроль и учет выполнения планов реализации готовой продукции.

Предъявление через юридический отдел (договорно-претензионное бюро) претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

Организация рассмотрения претензий заказчиков на постановленную продукцию предприятия.

Продолжение приложения 1

Подготовка для юридического материалов для подачи исковых заявлений в арбитраж.

Составление отчетов о количестве поступивших и удовлетворенных претензий с указанием суммы, причин и того, по чьей вине поступили претензии.

2. В области рационализации работы сбытовой службы, снижения затрат на сбыт продукции:

2.1. Организация работы складов готовой продукции и подразделений предприятия, производящих тару, рационализация и автоматизация транспортно – складских операций.

2.2. Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за их выполнением.

2.3. Составление отчетности по изготовлению и поставкам продукции.

Взаимоотношения отдела сбыта с V.

другими подразделениями предприятия

1. С техническими отделами:

Получает сведения о предстоящем снятии с производства устаревших конструкций, сведения о новых изделиях.

2. С отделом технического контроля:

Получает сведения о поступивших рекламациях на продукцию.

Представляет заполненные упаковочные листы или ярлыки по установленному образцу.

3. С главной бухгалтерией:

Получает данные об остатках готовой продукции (по видам и типам) на 1-е число каждого месяца; сличительные ведомости по результатам инвентаризации; сведения о неплатежеспособности отдельных заказчиков; сведения о поступивших аккредитивах, извещения об изменениях банковских санкций к покупателям и заказчикам.

4. С производственно – диспетчерским отделом:

Получает сведения о ходе выполнения важнейших заказов и предполагаемых сроках их изготовления; сведения о восполнении недодела за прошлый период; сведения о планируемых сроках освоения новых конструкций.

Представляет сведения о необходимости ускорения изготовления изделий по полученным постановлениям, распоряжениям и директивным указаниям вышестоящего организаций и руководства предприятия.

5. С планово – экономическим отделом:

Получает годовые, квартальные и месячные планы производства по объему и номенклатуре; обоснование цен на комплектные устройства, отгружаемые потребителям.

Предоставляет сведения, по корректировке планов исходя из наличия заказов.

Приложение 2

Определение группы риска покупателя (заказчика) I. Реквизиты заказчика Наименование организации: ____________________________________

_____________________________________________________________

Адрес:

(юридический) _______________________________________________

(фактический) ________________________________________________

Телефон/Факс: _______________________________________________

II. Определение группы риска заказчика

1. Размеры организации: _______________________________________

2. Отраслевая принадлежность: _________________________________

3. География заказчика: _______________________________________

4. Наличие хозяйственных связей с организацией: _________________

5. Степень выполнения договорных обязательств заказчиком: _______

6. Степень выполнения обязательств заказчиком по расчетам за продукцию: _______________________________________________________

7. Наличие и уровень дебиторской задолженности: _________________

8. Данные банковских справок заказчика: _________________________

9. Данные аудиторских справок заказчика: ________________________

10. Отзывы других организаций: ________________________________

_____________________________________________________________

III. Сумма баллов:

Присвоена группа риска*: ______________________________________

_____________________________________________________________

Группа риска присваивается на период 7 дней, также она может быть пересмотрена в связи с факторами: не выполнение договорных обязательств заказчиком, не выполнение договорных обязательств по расчетам, наличие дебиторской задолженности, и т.п.

–  –  –

Система баллов для определения группы риска заказчика

Размеры организации:

1.

- крупная (30)

- средняя (20)

- мелкая (10)

Отраслевая принадлежность:

2.

- пищевая промышленность (30)

- другие отрасли (20)

География заказчика:

3.

- тот же город, что и у фирмы – производителя (30)

- другой город и его районы (20)

- другой регион (10)

Наличие хозяйственных связей с фирмой – производителем:

4.

- постоянное заключение договоров (50)

- периодическое сотрудничество (40)

- редкое сотрудничество (30)

- сотрудничество до 3х раз в год или новое сотрудничество (20)

Степень выполнения договорных обязательств:

5.

- четкое выполнение (50)

- выполняются, но с отклонениями от договора (40)

- плохо выполняются (30)

- не выполняются (10)

Степень выполнения обязательств по расчетам:

6.

- расчеты производятся в срок (30)

- расчеты выполняются, но не точно в срок (20)

- расчеты не выполняются (10)

Наличие дебиторской задолженности:

7.

- отсутствует (30)

- есть, но небольшая и погашается согласно договорным обязательствам (20)

- есть, уровень близок к критическому или критический (10)

Данные банковских справок заказчика:

8.

- кредитная история хорошая (40)

- кредитная история удовлетворительная (30)

- кредитная история не удовлетворительная (20)

Данные аудиторских справок:

9.

- финансовое состояние хорошее и стабильное (50)

- удовлетворительное финансовое состояние (40)

- неудовлетворительное финансовое состояние (состояние банкротства) (20) Отзывы других организаций: за каждый отзыв заказчику прибавляется по 10 10.

баллов _________________________________________________

Определение итога:

(чем выше сумма, тем ниже группа риска) 160 – 220 – высокая степень риска 230 – 310 – средняя степень риска

Похожие работы:

«ГРУППА ГАЗПРОМБАНКА Информация о принимаемых Группой рисках, процедурах их оценки, управления рисками и капиталом по состоянию на 01.07.2015 Уважаемые акционеры, клиенты и партнеры! Представляю Вашему вниманию отчет, содержащий информацию об управлении и оценке рисков банковской Г...»

«Приволжский научный вестник УДК 004.627 + 004.932.2 + 621.397 А.В. Самохвалов канд. техн. наук, главный редактор научно-практического журнала "Приволжский научный вестник" КОНТУРНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПРИ СЖАТИИ ПОЛУТОНОВЫХ ИЗОБРАЖЕНИЙ Аннотация. В статье рассмотрена общая модель системы сжатия изо...»

«I. АННОТАЦИЯ В соответствии со 131-ФЗ от 06.10.2003 "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" и Уставом Усть-Кубинского муниципального района, в редакции решения Представительного Собрания от 21.03....»

«УДК 658.012.45 А.Г. КОСТРОМИН, Д.В. СЕРГЕЕВ ОБЪЕКТИВНОСТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Ключевые слова: диверсификация, промышленность, структура управления, диверсифицированная компания, диверсифицированное корпоративное объединение. Раскрыты актуал...»

«ФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВЕЛОСИПЕДНОГО СПОРТА Кошелева А.А. СПб ГБОУ СПО "Колледж олимпийского резерва №1" I. Роль велосипедного спорта для физического развития людей. Постоянный рост благосостояния трудящихся, обилие велосипедов самых разных моделей, выпускаемых о...»

«Три принципа гражданского сопротивления: единство, планирование, дисциплина Харди Мерриман, 19 ноября 2010-го года The trifecta of civil resistance: unity, planning, discipline By Hardy Merriman Во всем мир...»

«Татьяна Николаевна Дорошенко Луковичные растения Серия "Комнатное цветоводство" Издательский текст http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=4419145 Луковичные растения: Фолио; Харьков; 2010 ISBN 978-966-03-4229-3 Аннотация Напряженный ритм современной жизни вызывает у человека обостренное желание общаться с природой. Такую возм...»

«ХИРУРГИЯ ПОЗВОНОЧНИКА 4/2014 (С. 133–136) © В.В. Ступак и др., 2014 Удаление эпендимомы шейного отдела спинного мозга В.В. Ступак, С.С. Рабинович, С.В. Шабанов Новосибирский НИИ травматологии и ортопедии им. Я.Л. Цивьяна Описаны отдаленные результаты хирургическог...»

«Защита бренда "по-умному": Три шага от иллюзий к реальности Др. Александр Шамес, Главный ученый компании "МикроТаг ТЕМЕД Лтд"– Иллюзия "навороченные" Шаг первый защиты: голограммы и голограммы Вы все еще верите в то, что эти милые, блестящие, перегруженные различными высокотехнологическими добавками...»

«УСТАВ (ОСНОВНОЙ ЗАКОН) ТУЛЬСКОЙ ОБЛАСТИ Принят Тульской областной Думой 28 мая 2015 года Постановление № 14/422 (в ред. Законов Тульской области от 27.10.2016 № 71-ЗТО, от 23.12.2016 № 98-ЗТО) Признав...»

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ ИНСТИТУТ СРАВНИТЕЛЬНОЙ ПОЛИТОЛОГИИ РОССИЙСКАЯ АССОЦИАЦИЯ ПОЛИТИЧЕСКОЙ НАУКИ Политическая наука 2 2001 Зарубежная политология в XX столетии Москва 2001 I. НАЦИОНА...»

«Панина Жанна Александровна ИЛЬЯ УЙДЕТ И СОЛНЫШКО УНЕСЕТ: НАРОДНЫЕ НАЗВАНИЯ И СЕМАНТИКА ИЛЬИНА ДНЯ В АРХАНГЕЛЬСКИХ ГОВОРАХ В статье на материале архангельских говоров комплексно рассматривается один из главн...»

«Владимир Бубнов Настольная книга Турбо-суслика Практические рекомендации по ведению проработок 1.0 2 | Настольная книга Турбо-суслика Содержание Введение Disclaimer Не начинайте прорабатываться Турбо-сусликом Не перерабатывайтесь Слушайте свое тело Делайте перерывы в проработках Держите в голов...»

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПО ВЫСШЕМУ ОБРАЗОВАНИЮ Ростовский-на-Дону Государственный университет ПРОГРАММА по курсу “Фундаментальная философия” ч. 1 “Онтология” для студентов философского факультета Ростов-на-Дону Программа учебного курса...»

«УДК 316.354 Попов Петр Леонидович Popov Pyotr Leonidovich кандидат философских наук, PhD (Philosophy), научный сотрудник лаборатории Research Associate, теоретической географии Theoretical Geography Laboratory, Института г...»

«ОГЛАВЛЕНИЕ: Глава 1. Общие положения.. стр. 3 Глава 2. Местонахождение Банка и его структурных подразделений. стр. 4 Глава 3. Цели и предмет деятельности Банка. стр. 5 Глава 4. Уставный капитал Банка.. стр. 7 Глава 5. Акции Банка.. стр. 9 Глава 6. Права и обязанности акционеров.. стр....»

«Долгий путь от молекулы к лекарству, или что такое физическая фармация В последнее время много говорят и пишут о необходимости возрождения отечественной фармацевтической промышленности. Но многие не знают, что синтез лекарственного вещества еще не означает рождение лекарства. Путь о...»

«1 Утвержден Советом директоров ОАО "Новосибирский оловянный комбинат" Протокол №2-05 от "12" августа 2005 г. Ежеквартальный отчет Открытое акционерное общество "Новосибирский оловянный комбинат" Код эмитента: 11081-F за II квартал 20...»

«Turczaninowia 2004, 7(4) : 47–59 47 ФЛОРИСТИЧЕСКИЕ НАХОДКИ УДК 582.29 (235.222) Е.А. Давыдов Е. Davydov ДОПОЛНЕНИЯ К ВИДОВОМУ СОСТАВУ ЛИШАЙНИКОВ АЛТАЙСКОЙ ГОРНОЙ СТРАНЫ. I. ADDITIONS TO THE LICHEN BIOTA OF ALTAI MOUNTAINS (SIBERIA). I. В статье обсуждаются флористические находки. Xanthoanaptychia villosa (Ach.) S. Kondr. et Krne...»

«Cерия материалов "Гендер и реформирование сектора безопасности" Интеграция гендерных аспектов во внутренний контроль в вооруженных силах Организация по безопасности и сотрудничеству в Европе...»

«Библиотека журнала "Чернозёмочка" Алексей Кушлак Формирование и обрезка плодового сада "Социум" Кушлак А. В. Формирование и обрезка плодового сада / А. В. Кушлак — "Социум", 2014 — (Библиотека журнала "Чернозёмочка") ISBN 978-5-457-69881-9 Чтобы правильно выращивать плодовые деревья, поддерживать их здоровыми, получать хорошие урожаи качестве...»

















 
2017 www.doc.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - различные документы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.