WWW.DOC.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Различные документы
 

«7 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМ И СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «Дамате») Жерко Е.А., Керимов А.Д. Пензенский государственный ...»

7

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМ И СИСТЕМ ОПЛАТЫ

ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «Дамате»)

Жерко Е.А., Керимов А.Д.

Пензенский государственный технологический университет, г.Пенза, Россия

Целью данной работы является изучение и анализ форм, систем

оплаты труда работников ООО «Дамате» и разработка рекомендаций по их

совершенствованию на исследуемом предприятии.

Совершенствование форм и систем оплаты труда на каждом

предприятии является длительным и, в принципе, постоянным процессом.

Это связано не только с развитием экономики России, но и с тем, что экономическая ситуация на предприятии, а также в отрасли, регионе никогда не бывает статичной. Изменение конъюнктуры рынка, принятие новых нормативных актов, влияющих на экономику страны, темпы инфляции и другие факторы во многом определяют условия, влияющие на систему оплаты труда. В связи с этим некоторые составляющие механизмы оплаты труда должны постоянно корректироваться и обновляться в соответствии с новыми условиями.

При разработке новой или совершенствовании действующей организации оплаты труда в организациях необходимо ориентироваться на стратегию развития предприятия, текущие цели и задачи, стоящие перед коллективом предприятия и персоналом структурных подразделений, а также провести соответствующий анализ и оценить уровень эффективности действующей системы оплаты и стимулирования труда и возможности его повышения.

Таким образом, задача предприятия любой форм собственности в области организации заработной платы состоит в том, чтобы обеспечить для работников такой уровень оплаты труда, который бы объективно определялся требованиями воспроизводства рабочей силы, отражал уровень развития экономики страны, и адекватные им общественные отношения и в то же время был увязан с конкретными показателями, количественно и качественно характеризующие трудовую деятельность работника, и определялся существенным уровнем техники, технологии и организации производства и труда.

Объектом нашего исследования является ООО Дамате.

ООО «Дамате» является обособленным подразделением Общества с ограниченной ответственностью АПК «Дамате» - одного из крупнейших российских сельскохозяйственных холдингов, реализующий проекты по выращиванию и переработке индейки.

Структура стоимости имущества дает общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заемных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах. В таблице 1 представлен размер, состав и структура активов баланса.

Таблица 1 Размер, состав и структура активов ООО «Дамате».

2012 г. 2013 г. 2014 г.

Показатель тыс.руб. уд.вес, тыс.руб. уд.вес,%

–  –  –

По данным таблицы 1 видно, что имущество ООО «Дамате» в 2014 г.

составило 10449775 тыс. руб., что на 6547188 тыс. руб. или на 63 % больше показателя 2012 г. Наибольший удельный вес в структуре имущества предприятия занимают основные средства, причем их доля за период 2012г.г. выросла с 70,4 до 71,01 %. Это связано, прежде всего, с открытием новых цехов, и приобретением объектов основных средств. За анализируемый период наблюдается повышение размера дебиторской задолженности с 1001084 тыс. руб. до 2057442тыс. руб. за счет чего повысился удельный вес оборотных активов в 2014 г. по сравнению с 2012 г.

на 7,21 %,а по сравнению с 2013 г. на 1,22 %.

Оценка экономической эффективности реализованной продукции Общества представлена в таблице 2.

Как видно из данных таблицы 2, выручка ООО «Дамате» за период с 2012 по 2014 г.г. увеличилась на 1740787 тыс. руб. или в 27 раз, а себестоимость в период с 2012 по 2014 г.г. увеличилась на 1303787 тыс.руб.

или в 20 раз. Положительным моментом для предприятия является превышение темпа роста выручки над темпом роста себестоимости на 20 %.

Таблица 2 - Состав и динамика прибылей (убытков) ООО «Дамате», тыс. руб.

Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г. Изменение 2014 г. от 2012 г.

Выручка от реализации 65888 621635 1806675 +1740787 Себестоимость продаж 67401 597937 1371188 +1303787

–  –  –

Как видно из данных таблицы 6, прирост выручки в 27 раз обусловлен ростом среднечасовой выработки в 3 раза при снижении численности.

Отрицательное влияние на величину среднечасовой выработки проявилось в увеличении потерь рабочего времени на 0,6 %. Рост среднечасовой выработки способствовал росту средней заработной платы на 10 %.

Опережающий рост выработки по сравнению с ростом средней заработной платы означает снижение удельных затрат на оплату труда и наличие относительной экономии расходов по заработной плате.

–  –  –

В ООО «Дамате» сумма относительной экономии, о наличии которой свидетельствует снижение уровня заработной платы, составит 37217,5 тыс.

руб.

Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда ООО «Дамате» способствуют экономии фонда заработной платы в размере 33688 тыс. руб.

В результате анализа состояния трудовых ресурсов ООО «Дамате» и заработной платы персонала и производительности труда было выявлено, что на предприятии достаточно низкий уровень применения современных механизмов мотивации трудового коллектива вследствие недопонимания их значимости руководством предприятия.

Как показывают результаты расчетов, в 2014 году, несмотря на повышение заработной платы в среднем на 2%, производительность труда роста росла более медленными темпами (12%), что может говорить о том, что для сотрудников важна не только материальная, но и моральная, и социальная мотивация. ООО «Дамате» предлагается рассмотреть и внедрить некоторые из следующих стимулов.

–  –  –

Также для совершенствования заработной платы в ООО «Дамате»

нами предлагается внедрение на предприятии высокоэффективного оборудования для откорма и переработки индейки компании ООО «Биг Дачмен».

Для определения резерва увеличения выпуска продукции в результате внедрения новой технологии нами использована факторная модель:

–  –  –

На основе произведенных расчетов видно, что приведенная модернизация оборудования оказала положительное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуска продукции. Так прирост выручки составит 40 %, а среднегодовой выработки 5 %.

–  –  –

Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, а также высокий уровень производительности труда обеспечивают увеличения объемов продукции и, соответственно, экономического результата.

Таким образом, целью работы является разработка основных направлений по повышению эффективности использования трудовых ресурсов на примере ОАО «Пензтяжпромарматура».

Необходимо проанализировать показатели финансовых результатов, которые характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления финансовые отношения со всеми участниками предпринимательской деятельности.

По результатам анализа финансовой устойчивости ОАО «ПТПА»

наблюдается общее снижение коэффициента финансовой устойчивости с 2011-2013гг. на 13,19%, свидетельствует о финансовой неустойчивости и зависимости ОАО «ПТПА» от заемных источников формирования денежных средств.

Также, в анализируемом периоде у предприятия наблюдаются проблемы с текущей платежеспособностью, о чем свидетельствует коэффициент абсолютной ликвидности, значения которого ниже рекомендуемого (0,1).

По данным анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, можно сделать вывод о том, что с 2011-2013 года численность работников на предприятии изменяется незначительно в пределах от 602-653 человек, в структуре кадров в анализируемый период преобладают женщины, молодые специалисты от 20 до 29 лет (28%), наибольшая доля работников на предприятии работают на протяжении от 1 до 5 лет и ежегодно наблюдается прирост данной категории кадров, что свидетельствует о привлекательности предприятия как объекта трудоустройства., однако, ОАО «ПТПА»

недостаточно обеспечено трудовыми ресурсами, так как удельный вес основных рабочих в общей численности ППП, снижается, а также наблюдается тенденция роста отклонения плановой численности рабочих от фактических данных в период с 2011 – 2013гг., что свидетельствует о наличие проблем с подбором необходимого персонала и кадровой политики.

Текучесть кадров ОАО «ПТПА» около 4 %, что соответствует практическим нормам, однако, реальная текучесть кадров не по всему

–  –  –

Как видно из приведенных данных факторного анализа фонда рабочего времени, имеющиеся трудовые ресурсы ОАО «ПТПА» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 201 дней вместо 211, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех — 1460 дней, или 11607 ч (1460 7,95). Снижение численности рабочих в 2013 г. от 2012 г. на 21 человека и на 4 чел от плана привели к значительным потерям фонда рабочего времени -6710 ч.

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 4402 ч.

Общие потери рабочего времени – 22 719 ч (228899-251618) 146. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (1485ч). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 24204 ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени, представленного на слайде.

По данным анализа на ОАО «ПТПА» большая часть потерь (9156.609

ч) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что свидетельствует о наличии проблем, связанных с отклонением от технического процесса, а также нормирования труда рабочих и, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

При факторном анализе производительности труда особенно тщательно анализируется изменение среднечасовой выработки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, определяющего уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих.

Таким образом, наибольшее влияние на изменение производительности труда оказало изменение среднечасовой выработки рабочих ОАО «ПТПА».

Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки.

На изменение среднегодовой выработки рабочего наибольшее влияние также оказало изменение среднечасовой выработки.

В конце февраля 2012 г. на ОАО «Пензтяжпромарматура» стартовал проект внедрения практической программы революционных преобразований на предприятии, или «Система 20 ключей», созданная японским профессором Ивао Кобаяси. Данная практическая программа объединила в единую интегрированную систему ряд существующих методик, позволяющих повысить производительность и качество па предприятии. Эта программа является результатом анализа и обобщений многочисленных примеров, взятых из практики работы различных компаний.

Среди внедряемых на предприятии «20 ключей» напрямую воздействуют на повышение производительности труда ОАО «ПТПА»

следующие из них:

Ключ №6 «Улучшение процессов и операций»;

Ключ №17 «Контроль эффективности».

В связи с этим, сконцентрируем внимание на данных направлениях повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

По данным анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, разработан следующий ряд мероприятий, экстенсивного характера влияющих на увеличение оборота по приему и сокращения текучести кадров, представленных в таблице 2.

Таблица 2 – Основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «ПТПА»

Увеличение оборота по приему Сокращение текучести кадров Принять недостающее количество Снизить напряженность работы квалифицированных рабочих на новые виды оборудования Увеличить долю основных рабочихПовысить заработную плату производственно-промышленного административно-управленческому и персонала инженерно-техническому персоналу Привлечение иностранных специалистов Повысить уровень эргономичности рабочих мест Сотрудничество с базовыми региональными Адаптация системы «20 ключей» к вузами индивидуальным особенностям профессий и специфики производства Для выявления резервообразующих потерь рабочего времени и разработки рекомендаций интенсивного характера повышения эффективности использования трудовых ресурсов на ОАО «ПТПА» был проведен анализ ежегодного внутреннего бенч-маркинга по системе «20 ключей». Суть, которого заключается в непрерывном процессе оценки уровня прогресса по каждому внедряемому «ключу»

Согласно результатам бенч-маркинга проведенного в декабре 2013 года по основным «ключам» напрямую воздействующим на производительность труда (ключи №6,№17), низкий уровень относительно других структурных подразделений в производственном цехе «Атом».

Поэтому в качестве объекта интенсивного направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов использовалось производство детали ПТ11075-200Д ДИСК цеха «Атом».

Для разработки мероприятий интенсивного характера, с помощью системы «МОДАПТС» совместно с отделом нормирования труда рабочих ОАО «ПТПА» был проведен расчет практической трудоемкости выполнения производственных операций для изделия ПТ11075-200Д ДИСК.

Степень выполнения нормы выработки рабочим составляет 284%. При сокращении норм выработки по нормативам, объем производства (V) продукции, соответственно: V = 62284%=176 шт.

Кроме того, рабочие, выполняющие обрабатывающие операции находятся на повременно-премиальной системе оплаты труда, однако, отсутствует значимость нормативного времени при изготовлении продукции.

Наиболее целесообразно при сокращении норм времени на производство детали, пропорционально снизить премиальную часть системы оплаты труда, что позволит повысить производительность и обоснованно подходить к использованию рабочего времени.

Таким образом, основные направление интенсивного характера повышения эффективности использования трудовых ресурсов при производстве детали ПТ11075-200Д ДИСК:

с помощью современной системы «МОДАПС» пересмотр норм технического процесса производства;

пропорциональное снижение премиальной части системы оплаты труда рабочих от пересмотренных норм.

Таким образом, внедрение рекомендованных мероприятий при производстве единицы детали ПТ11075-200Д ДИСК позволит получить прирост прибыли, который составит 4025,74 руб. Рост производительности труда составляет 264%. Общая эффективность, полученная от внедрения предлагаемых мероприятий будет выражаться в приросте прибыли, который составит 859438,36 руб.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что ОАО «ПТПА»

сохраняет низкий уровень платежеспособности и финансовой устойчивости.

Однако, практическая значимость прикладных рекомендаций по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия могут быть аналогичным образом применены на других участках трудовой деятельности ОАО «ПТПА», что значительно повысит уровень производительность труда, и, соответственно, результаты финансово-экономической деятельности предприятия.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА

ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЖБК-1»)

–  –  –

Целью функционирования корпорации ОАО «ЖБК-1» является удовлетворение рыночного спроса произведенной продукцией и получение на этой основе прибыли.

С целью удовлетворения нужд потребителей и получения выгоды (прибыли) ОАО «ЖБК-1» снабженческо-сбытовую деятельность планирует, выполняет и контролирует физическое перемещение материалов, готовых изделий и относящейся к ним информации от места их производства (возникновения) к месту их потребления (использования). Назначение и сущность традиционной системы товародвижения заключается в доставке товара со склада производителя к потребителю с наименьшими затратами.

За 2014 год ОАО «ЖБК-1» достигнуты значительные финансовые результаты деятельности:

– по итогам деятельности за 2014 год ОАО «ЖБК-1» получило выручку от реализации продукции в сумме 305087 тыс. руб. Чистая прибыль Общества составила 37418 тыс. руб.;

– в производственную программу на 2014 год средства на ремонты, эксплуатацию, техническое перевооружение были заложены в необходимом размере для обеспечения бесперебойного функционирования предприятия;

– в прошедшем году Общество не утратило стабильность и сохранило положительную динамику финансового состояния: результаты деятельности свидетельствуют об укреплении финансового положения компании и эффективности осуществляемой ею деятельности. ОАО «ЖБК-1»

позиционируется в группе В, как предприятие с удовлетворительным финансовым состоянием.

Динамика основных экономических показателей предприятия за период с 2012 по 2014 г. представлена в таблице 1.

–  –  –

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать следующие выводы: в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась себестоимость реализованной продукции на 3528 тыс. руб. или на 1,39%; прибыль от реализации увеличилась на 23015 тыс. руб. или на 98,2%; прибыль до налогообложения увеличилась на 23414 тыс. руб. или на 101,1%. Расходы на оплату труда увеличились на 12616 тыс. руб. или на 20,55%, в связи с увеличением средней заработной платы на 1716 тыс. руб. или на 10,2% и увеличением численности персонала на 13 чел. Дебиторская задолженность увеличилась на 9990 тыс. руб. или на 45,12%; кредиторская задолженность уменьшилась на 49046 тыс. руб. или на 35,48%; выручка увеличилась на 26910 тыс. руб. или на 9,67%; чистая прибыль увеличилась на 18812 тыс.

руб. или на 101,11%; основные средства уменьшились на 103 тыс. руб. или на 0,32%.

Анализ основных экономических и финансовых показателей деятельности ОАО «ЖБК-1» показал, что обеспечиваются высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности организации и предприятие является достаточно прибыльным.

По итогам деятельности за 2014 год ОАО «ЖБК-1» получило выручку от реализации продукции в сумме 305087 тыс. руб. Чистая прибыль Общества составила 37418 тыс. руб.

На ОАО «ЖБК-1» применяется две формы оплаты труда – повременная и сдельная. Применение той или иной формы оплаты труда зависит от того, какая из них в наибольшей степени соответствует организационнотехническим условиям производства и тем самым способствует улучшению результатов трудовой деятельности.

Премирование рабочих производится по результатам работы за расчётный месяц, из фонда заработной платы независимо от его расходования по цеху, участку.

Премии членам бригады в пределах общей начисленной суммы определяются дифференцировано, в соответствии с личным вкладом каждого в общие результаты работы и максимальными размерами не ограничивается.

Новая система поощрения – выплата премии за общие результаты работы предприятия за определенный период (премия-бонус) стимулирует закрепление работников на предприятии, повышение уровня квалификации и заинтересовывает коллективы работников в выполнении заданных объемов продаж.

На предприятии уделяется большое внимание восстановлению престижа творческого труда, повышению побудительных мотивов к творческому труду. Политика ОАО «ЖБК -1» направлена на максимально полное удовлетворение требований потребителей количеству и качеству выпускаемой продукции при минимально возможных затратах на её

–  –  –

Как показывает анализ данных таблицы 2, численность персонала на предприятии увеличивалась, за анализируемый период ежегодно.

Численность персонала в 2014 году составляла 211 человек, что на 13 человек больше 2012 года. Увеличение произошло в основном в результате увеличения численности промышленного персонала. Численность рабочих увеличилась в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 11 человек и составляла 112 человек. Численность специалистов и служащих в 2014 году составляла 37 человек, что на 3 человек меньше 2012 года. Следует отметить, в 2014 году на 7 человек увеличилась численность руководителей и составила 54 человека.

На предприятии фонд оплаты труда имеет тенденцию к росту, при этом растут его основные и дополнительные составляющие статьи. Структуру выплат по статьям расхода фонда заработной платы проанализируем на основе данных, предоставленных в таблице 3.

–  –  –

Основываясь на данных, представленных в таблице 4, видно, что среднемесячная заработная плата на предприятии в 2014 г. увеличилась по сравнению с 2012 г. на 10,2% и составила 18539 руб. Из анализируемой категории работников самую высокую среднемесячную заработную плату в 2014 г. имели руководители (26983 руб.). Среднемесячная заработная плата промышленного персонала, за анализируемый период, увеличилась на 9,71% и составила 22037 руб., в том числе, у специалистов увеличилась на 15,71% и составила 21500 руб., у рабочих увеличилась на 12,05% и составила 18580 руб., у служащих увеличилась на 7,34% и составила 21085 руб.

Среднемесячная заработная плата у непромышленного персонала, за анализируемый период, увеличилась на 10,93%, и составила 15042 руб.

–  –  –

Объем товарной продукции увеличился на 3528 тыс. руб. или на 1,39%, фонд заработной платы увеличился на 12646 тыс. руб. или на 20,6%, прибыль от продажи увеличилась на 23015 тыс. руб., или на 98,2%.

Объем товарной продукции на 1 рубль фонда заработной платы с 2012 г. по 2014 г. уменьшился на 0,66 тыс. руб. или на 16,02%, прибыль на 1 рубль фонда заработной платы увеличилась на 0,25 тыс. руб. или на 65,79%.

На основании анализа хозяйственно-экономической деятельности предприятия и, опираясь на научные достижения отечественных специалистов, предлагается ввести в структуру заработной платы дополнительные элементы.

Подход к премированию различных категорий персонала должен быть дифференцирован. То есть, показатели и условия премирования должны отражать конечные результаты труда, на выполнение которых могут оказать непосредственно влияние работники определенных категорий персонала.

Только в данном случае работники смогут ощущать достаточно тесную связь между результатами своей работы и размером вознаграждения.

Размеры надбавок за профессиональное мастерство рабочих в зависимости от квалификации и уровня выполнения основных показателей в процентах к тарифной ставке представлены в таблице 12.

Такая система надбавок направлена на привлечение новых квалифицированных кадров, удержание существующих, развитие их способностей и повышение профессионального уровня. Она стимулирует рабочих к эффективной трудовой деятельности. Сумма надбавок к базовому окладу рабочего не должна превышать 50%.

Учитывая, что рабочие – основная производительная сила на предприятии, предлагается ввести дополнительное стимулирование заработной платы – выплату премий за личное клеймо (сдача продукции при первом предъявлении ОТК), при этом устанавливается следующая зависимость (таблица 8).

Основными целями оценки эффективности труда и качества работы персонала является оценка потенциальных способностей и возможностей работников, оценка потребности в повышении квалификации и дальнейшем совершенствовании, оценка результатов трудовой деятельности.

Таблица 8 Выплата премий за личное клеймо

–  –  –

деятельности акцент делается на то, как он справляется со своей работой.

Перспективная деятельность, регламентируемая решениями о расстановке,, продвижении и подготовке работников с целью формирования и развития их трудового потенциала, требует оценки способностей, мотивации и личных качеств, позволяющих прогнозировать потенциальные возможности.

В любом случае оценка трудовых качеств, прямо или косвенно связана с выявлением незадействованных резервов, которые могут быть использованы. При организации работы с людьми эти данные являются базовыми для принятия кадровых решений. В зависимости от направленности они в большей или меньшей мере учитывают как результаты текущей деятельности человека, так и его перспективные возможности.

Зачастую оценка и тех и других качеств рассматривается в комплекте, особенно при принятии решений о продвижении или повышении квалификации руководителей.

Также предлагаем факторную модель оценки заслуг, которую можно применить на предприятии, которую предложил экономист Браверман А.Н.

Она включает набор пяти факторов и также количество ступеней (А, В, С, Д,

Е). Каждой ступени отличий соответствует определённое количество баллов:

для А – 15-35; для В – 36-59; для С – 60-83; для Д – 84-96; для Е – 97-108 баллов. Среднее количество баллов получается путём деления набранной суммы на количество факторов оценки, то есть на пять.

Результаты оценки используются следующим образом: наиболее высокие результаты являются основанием для перевода работника на высший разряд или должность. При результатах, уровень которых даёт основание для вывода о «соответствии работы установленным нормам», предусматривается введение материального поощрения в виде премий, надбавок.

Оценка заслуг осуществляется, как правило, один раз в год. Что касается новых назначенных работников, то оценка осуществляется чаще один раз в полгода или даже ежеквартально. Традиционно оценка заслуг персонала является обязанностью непосредственно руководителя.

Рассмотрим, как изменится структура фонда оплаты труда после реализации предложенных мероприятий (таблица 9).

Таблица 9 – Структура фонда оплаты труда работников после реализации предложенных мероприятий ОАО «ЖБК-1»

–  –  –

Фонд заработной платы, после предложенных мероприятий, увеличился на 7399,01 тыс. руб. или на 10%; также увеличилась производительность труда на 243,01 тыс. руб. или на 20%. Зарплатоотдача, характеризующая объем выручки от реализации на единицу фонда заработной платы выросла на 0,38 тыс. руб. или на 9,22%. Объем производства увеличивается и увеличивается выручка, следовательно, увеличивается прибыль, значит, появляются и дополнительные средства для оплаты труда работников. Темп опережения роста производительности труда над темпом роста фонда оплаты труда будет равен 109,09 (120/110х100), следовательно, предложенные методы стимулирования оплаты труда имеют положительный экономический эффект.

Таким образом, предложенные методы стимулирования работников способны стимулировать работников к высокопроизводительному труду. И в данном случае предприятие сможет производить конкурентоспособную продукцию, которая найдёт своего покупателя на рынке, а это необходимое условие производственной деятельности предприятия.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

ФОРМ И СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ НА

ПРИМЕРЕ ООО «ВИЛЛИНА»

Кашеварова Л.В., Пименова Д.В., Пензенский государственный технологический университет, г.Пенза, Россия Становление полноценного рынка труда – одно из самых важных звеньев развитой рыночной экономики, которое означает предоставление прав каждому человеку на свободную продажу своего труда по собственному желанию и выбору на условиях трудового найма. Выбор определяется общественными потребностями и индивидуальными возможностями, поэтому заработная плата работников зависит от спроса и предложения труда.

Современная экономическая ситуация в России, связанная с переходом к рыночным отношениям, требует совершенствования в сфере оплаты труда.

Поэтому предприятия вынуждены искать такие формы и системы оплаты труда, которые бы не только удовлетворяли участников трудового процесса, но и повысили эффективность заработной платы.

Цель данной работы – анализ эффективности форм и систем оплаты труда и разработка предложений по их совершенствованию на предприятии на примере ООО «Виллина».

Основной продукт - это электронасосные агрегаты Villina (серии ГНВЦ). Производство оборудования такого класса не является серийным.

Выбор марки насоса, электродвигателя и габаритных размеров выполняется на основании данных опросного листа, который высылается по запросу.

На ООО «Виллина» применяется две формы оплаты труда – повременная и сдельная. Применение той или иной формы оплаты труда зависит от того, какая из них в наибольшей степени соответствует организационно-техническим условиям производства и тем самым способствует улучшению результатов трудовой деятельности.

Оплата труда служащих осуществляется на основе схем должностных окладов и штатного расписания. Схемы должностных окладов разработаны на основе квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Анализ показателей использования фонда оплаты труда и его структуры в целом по предприятию показал, что: перерасход по фонду заработной платы составил по всему персоналу 32,2 тыс.руб. или 0,12% к плану, в том числе по промышленно-производственному персоналу 57,2тыс.руб. или 0,24% к плану; по персоналу непромышленной группы получена экономия в сумме 25,0 тыс.руб. или 1,12% к плану (таблица 1).

Последующая детализация анализа использования фонда заработной платы позволила установить, что абсолютная экономия образовалась по категории рабочих в сумме 144,5 тыс.руб. или 1,05% к плану. Абсолютный перерасход допущен по категории руководителей, специалистов, служащих на сумму 201,7 тыс.руб. или 1,96% к плану. В целом допущен перерасход плановой суммы фонда оплаты труда в основном за счет категории руководителей, специалистов и служащих, что связано с выплатой дополнительных сумм премии-бонуса и премирования за инициативу и заключение выгодных контрактов, которые не были предусмотрены планом, но что обеспечило рост объемов продажи в 2014году на 44,34 % больше, чем в 2013году.

Относительная экономия в целом по предприятию составила – 82,1тыс.руб. Экономия по фонду заработной платы рабочих составила 1734,55 тыс. руб., по категории руководителей, специалистов и служащих допущен перерасход на сумму 2419,81 тыс. руб.

–  –  –

Руководители, 10281,8 10483,5 459 468 22400,5 22400,6 +201,7 специалисты, служащие Персонал 2248,7 2223,7 152 150 14794,4 14824,7 -25 непромышленной группы Анализируя использование фонда оплаты труда, было выявлено влияние динамики фонда оплаты труда и среднего заработка работника на динамику производительности и объема производства, были рассчитаны показатели производительности труда:

- производительность труда одного работающего: в 2013 году – 59,192 тыс. руб.; в 2014 году – 69,151 тыс. руб.;

- коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы работающих составил 0,94, что свидетельствует о незначительном отклонении в соотношении темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Проанализировав показатели эффективности использования фонда заработной платы можно сделать вывод: общее увеличение в объеме продажи на 14,7% обеспечило прирост на один рубль ФОТ ее объема на 3,95 пункта в 2013 году и 4,05 в 2014году, т.е. произошел рост этого показателя на 0,1 пункта или на 2,5%, что свидетельствует о положительной тенденции.

Отрицательный фактор – снижение показателя зарплатоотдачи по объему валового производства в станко-норма-часах на 0,32 пункта или 4,3%, что свидетельствует о неполной загрузке станочного парка оборудования.

Разработаны пути совершенствования организации труда: введение контрактного оклада, внедрение факторной модели оплаты труда, а также совершенствование системы оплаты труда мастера. Предлагаемые мероприятия подтверждены расчетом ожидаемого экономического эффекта.

Контрактный оклад формируется на основе уже существующей тарифной системы оплаты труда и включает новые положения, направленные на стимулирование работников к высокопроизводительной, качественной, профессиональной трудовой деятельности.

Его сущность состоит в том, что работникам предприятия устанавливается конкретный оклад, который включает в себя базовый оклад и надбавки рабочим, специалистам, руководителям.

Базовый оклад устанавливается рабочим на основании действующей тарифной сетки и тарифной надбавки.

Надбавки могут быть установлены следующие:

а) за совмещение профессий – до 15%;

б) за расширение зоны обслуживания – до 18%;

в) за руководство бригадой:

1) при численности до 10 человек – до 10%;

2) при численности свыше 10 человек – до 15%;

г) за классность – до 15%.

Важно также установить доплаты рабочим за профессиональное мастерство, личные деловые качества. При дифференциации надбавок за высокое профессиональное мастерство рабочих рекомендуется учесть разряд выполняемых работ, стаж работы на предприятии по соответствующей профессии, уровень освоения смежных профессий (операций) на участке (в бригаде).

При установлении надбавок за высокую квалификацию для вспомогательных рабочих, критериями их дифференциации могут быть:

отсутствие претензий к качеству работ, услуг; отсутствие сверхплановых простоев оборудования из-за несвоевременного обслуживания и т.д.

При установлении размеров доплат и надбавок необходимо предусмотреть действие так называемого «порога чувствительности», т.е.

такого значения размера выплат, который воспринимается рабочим как вознаграждение, которое адекватно дополнительно затраченным усилиям.

Новая система надбавок направлена на привлечение новых квалифицированных кадров, удержание существующих, развитие их способностей и повышение профессионального уровня. Она стимулирует рабочих к эффективной трудовой деятельности. Сумма надбавок к базовому окладу рабочего не должна превышать 50%.

Таким образом, данная система надбавок направлена на повышение профессионального мастерства и освоение смежных профессий или операций.

Заработная плата мастера должна зависеть от заработной платы рабочих на его участке, то есть часть заработка должна выражаться как определенный процент от фонда зарплаты рабочих на участке. Этот процент и будет являться базовой ставкой мастера, изменяющейся каждый месяц в зависимости от производительности труда рабочих на участке, их численности, организации их труда.

За базовую ставку взяли два процента от фонда оплаты труда рабочих, что составило 272,3 тыс. руб. Данный процент может корректироваться руководством предприятия в зависимости от финансового положения предприятия.

Квалификационный коэффициент мастера руководство цеха оценило по ряду критериев, что в сою очередь определило процент надбавки к окладу на 3,8%.

Коэффициент результативности: мастером участка механообработки выполнен только один показатель: объемный показатель (отработка станко

–  –  –

Реализация данного мероприятия улучшит финансовое состояние завода, что отразится на росте прибыли в размере 5204,8 тыс.руб.

Выполненный анализ позволяет сделать вывод, что внедренные системы оплаты труда и материального поощрения в ООО «Виллина», создают реальные предпосылки для более тесной интеграции интересов каждого работника и всего коллектива в достижении высоких конечных результатов работы, увеличении выпуска конкурентоспособной продукции.

Однако, без постоянной работы по совершенствованию систем стимулирования высоко-производительного труда работников в условиях рыночного ведения бизнеса невозможно его развитие и обеспечение конкурентных преимуществ.

–  –  –

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философскопсихологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использования достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Актуальность темы, обусловлена тем, что, во-первых, в процессе развития экономики кадровая политика приобретает первостепенное значение в работе предприятия, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит существования предприятия в целом. Во-вторых, сейчас во многих предприятиях кадровая политика не отвечает новым требованиям развития общества. Ее функции ограничиваются, в основном решением вопроса, приема и увольнения работников. В-третьих, отсутствует на предприятиях единая система работы с кадрами, изучение способностей и наклонностей, профессионального и должностного продвижения работников, в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Целью функционирования корпорации ОАО «ЖБК-1» является удовлетворение рыночного спроса произведенной продукцией и получение на этой основе прибыли.

Предприятие выступает одновременно в роли заказчика, инвестора, застройщика, проектировщика и поставщика строительных материалов. Весь процесс строительства напоминает замкнутый цикл.

В таблице 1 рассмотрим динамику основных показателей ОАО «ЖБК-1».

–  –  –

По данным таблицы 1 видно, что себестоимость реализованной продукции в 2014 г. по сравнению с 2012 г. увеличилось на 3528 руб.

Прибыль от реализации и прибыль от налогообложения в 2014 г. по сравнению с 2012 г., так же увеличилась. В первом случае на 23015 руб., во втором – на 23514 руб. Расходы на заработную плату увеличились на 12616 руб., что привела увеличению средней заработной плате на 1716 руб.

Численность на предприятии за три анализируемых года (2012-2014 гг.) увеличилась на 13 человек, что в свою очередь привело к увеличению производительности труда. И поэтому увеличилась выручка и чистая прибыль – на 38722 руб. За счет увеличения оборотных фондов предприятия, в 2014 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась дебиторская задолженность на 9990 руб. Исходя из данных таблицы сумма налога на прибыль за три анализируемых года (2012-2014 гг.) увеличилась на 1828 тыс. руб.

Одним из приоритетов кадровой политики ОАО «ЖБК-1» является создание благоприятных условий труда и отдыха работников.

Рабочие места инженерно-технических работников и служащих компании, работающих оборудованы на высоком техническом уровне. Все участки снабжены современной оргтехникой, обеспечены качественной стационарной и спутниковой телефонной связью, свободным доступом в сеть Интернет.

Кадровая политика предприятия ОАО «ЖБК-1» основана на корпоративных ценностях: открытости, доверии и инициативности, а также на глубоком понимании социальной ответственности. Всё это складывается, в конечном итоге, в результате – в высоком качестве всей работы ОАО «ЖБК-1», в каждом достигнутом результате и преодоленным рубежом.

В ОАО «ЖБК-1» заняты высококвалифицированные инженернотехнических работники, бухгалтеры и специалисты, которые обеспечивают высокое качество строительства и реализации объектов в кратчайшие сроки.

Инженерно-технический состав ОАО «ЖБК-1» обладает многолетним опытом в строительстве, отличными теоретическими знаниями и практическими навыками организации строительства.

На строительных участках работают профессиональные механизаторы, водители, прекрасно разбирающимися в автомобилях и строительной технике, особенностями ее эксплуатации, технического обслуживания и ремонта.

Общая численность компании на 2014 год составляет – 211 человек.

Подбор персонала на ОАО «ЖБК-1» формируется и поддерживается постоянный интерес к себе среди соискателей работы, поэтому прикладывает максимальные усилия к тому, чтобы выглядеть на рынке труда привлекательным, перспективным, надежным работодателем. Этому способствует налаживание и поддержание долгосрочных контактов с учебными заведениями, рекрутинговыми агентствами и другими организациями, способствующими обеспечению компании кадрами.

Подбор персонала проводится с учетом личных и деловых качеств работников для замещения вакантных должностей в компании. На предприятии для подбора персонала применяется метод Интервью или другими словами все сотрудники проходят собеседование у руководителя предприятия. При найме новых сотрудников компания отдает предпочтение кандидатам, проявившим не только требуемый уровень знаний, умений, навыков, способностей в работе, направленной на достижение целей компании, но и имеющим потенциал развития.

Правом претендовать на замещение вакантной должности в компании обладают сотрудники при наличии соответствующей квалификации, которым предоставляются равные шансы на профессиональное продвижение.

При найме сотрудников на руководящие должности компания обращает внимание на способность и готовность брать на себя новые и более значительные задачи.

В процессе трудовой деятельности от сотрудников ожидается активное проявление инициативы, трудового усердия и настойчивости. Для этого компания предоставляет персоналу должностные полномочия, систему мотивации и стимулирования и безопасные условия труда.

В условиях постоянного расширения производства в предприятии востребованы специалисты с опытом работы в строительстве: прорабы, дорожные мастера, мастера по строительству и строительству искусственных сооружений, инженеры производственно-технического отдела.

Далее рассмотрим структуру промышленно – производственного персонала в таблице 2.

Таблица 2 – Структура промышленно-производственного персонала ОАО «ЖБК-1»

–  –  –

Из таблицы 1 видно, что при увеличении численности работников структура персонала не претерпела значительных изменений и составила для третьего года (2014 г.): рабочих-54 %; руководителей - 24%; специалистов служащих -7% от й их общей численности. Структура промышленнопроизводственного персонала заметно изменилась за три анализируемых года (2012-2014 гг.). Численность рабочих с 2012 до 2014 увеличилась на 22 человека, это говорит о том, что увеличился объем работ на предприятии и это привело к увеличению рабочих мест. Численность руководителей так же увеличилась, по сравнению с 2012 в 2014 составила 54 человека и увеличилась на 7 человек. Численность специалистов сократилась на 2 человека, а численность служащих сократилась всего на одного человека.

На основании штатного расписания ОАО «ЖБК-1» рассмотрим изменение в количественном и качественном составе персонала по возрасту в виде таблиц 3,4 выраженных в процентах за 2012-2014 гг.

Кадровая политика направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора персонала - сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить организацию работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.

В ОАО «ЖБК-1» сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений и анализа численности персонала, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечения подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства.

Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства.

Используются в ОАО ЖБК-1» и неформальные источники набора персонала - поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем предприятии. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует открытая кадровая политика.

Информация о движении рабочей силы в период за 2012-2014 гг.

приведена в таблице 3.

По приведенным показателям можно сделать выводы относительно использования трудового потенциала на исследуемом предприятии так, среднесписочная численность работников предприятия за три года выросла на 13 человек, причем пик роста приходится на последний год. Такая тенденция объясняется, во-первых, увеличением производства и реализации традиционной продукции предприятия, во-вторых, освоение и запуск новых видов деятельности, нужно было привлечение дополнительной численности и персонала.

–  –  –

Опишем подробнее, те методы отбора которые мы предлагаем применять на предприятии.

Среди всех методов отбора персонала личностные тесты и тесты профессиональных знаний занимает особое место.

Данные, полученные за последние 85 лет исследований в рамках мета-анализа, показывают, что тесты при прогнозировании результативности:

дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);

имеют более высокую валидность, чем другие методы отбора персонала;

хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения;

имеют сильную теоретическую базу;

отличаются низкой стоимостью администрирования.

Тесты профессиональных знаний имеют серьезное ограничение. Их нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников: кандидат не справится с ними, если раньше не работал на аналогичной должности или не получил нужного профобразования. Для разработки данных тестов, как правило, проводится анализ рабочих задач, которые необходимо выполнять на конкретном рабочем месте. Это дорогостоящая процедура, требующая значительного времени и усилий квалифицированных специалистов. Но для многих видов работ низкой и средней сложности (механик, бухгалтер, лифтер, химик-лаборант) разработаны стандартизованные тесты, использование которых позволяет удешевить процедуры отбора для работодателей.

Сочетание тестов профессиональных знаний с личностными тестами также дает достаточно высокую валидность – 0,48, при этом прирост валидности составляет 0,07, а практическая ценность увеличивается на 14%.

Это говорит о том, что данный метод имеет хорошие перспективы для практического использования.

Посредством личностных тестов выявляются следующие показатели:

лидерские качества и способность управлять коллективом; умение приспособиться изменениям и управлять ними; управляемость и способность к обучению; коммуникативные навыки; лояльность к компании;

стрессоустойчивость и способность противостоять длительной стрессовой ситуации; способность к рутинной работе; отношение к регулярному контролю со стороны руководства; восприимчивость к большому объему информации, её анализ; мотивация кандидата и демотивирующие его факторы; креативность; отношение к алкоголю и наличие других зависимостей.

Эффективность профессиональной психодиагностики определяется соотношением затрат, связанных с текучестью кадров или убытков по вине персонала, к затратам на мероприятия психологического отбора и содержание психологов.

Понятие эффективности включает в себя:

теоретическую, организационную, методическую и экономическую составляющие.

Теоретическая эффективность представляет собой рассмотрение психодиагностического инструментария в виде расчета достоверности результатов тестирования. Достоверность методических средств отбора определяется посредством оценки валидности, надежности и прогностичности применяемых методик.

Организационная эффективность складывается из оптимальной организации психологического обследования и системы отбора в целом, совершенствования структуры профотбора, методики проведения отбора и распределения кадров, автоматизации методов.

Методическая эффективность представляет собой совпадение процентного распределения по труппам пригодности прогноза и реальной деятельности персонала. В этом аспекте вычисляются: точность, надежность и достоверность прогноза профпригодности.

Сравнение прогноза профпригодности по данным отбора с результатами реальной деятельности может осуществляться по следующим параметрам:

а) оценка качества выполнения служебных задач;

б) оценка темпа (скорости) выполнения служебных функций;

в) оценка коммуникативности (конфликтное поведение с коллегами, руководством, периодичность смены мест работы или профессии, переходы из одного подразделения в другое и др.);

г) оценка исполнительности и трудовой дисциплины (прогулы, частота опозданий на работу, неточности и ошибки при выполнении заданий, частые ссылки на плохую память, хаотичность, беспорядочность действий и др.);

д) оценка адаптации человека на новом месте, при изменении условий работы и при постановке нестандартных задач;

е) оценка здоровья (заболеваемость: количество обращений к врачу за адаптационный период, количество пропущенных рабочих дней по причине болезни, хронические заболевания, частота болезненного самочувствия и др.).

Для определения профессиональной пригодности по результатам реальной служебной деятельности осуществляется экспертная оценка их деятельности.

Для параметров “а”, “б” и “д” применяется шкала оценки первой категории профпригодности “А” – “успешное и самостоятельное выполнение обязанностей”; второй категории профпригодности “Б” – удовлетворительное выполнение обязанностей при периодической помощи и контроле; третьей категории профпригодности “В” – низкая успешность выполнения обязанностей при постоянной помощи и жестком контроле.

Для параметров “в”, “г” и “е” – первая, вторая и третья категории профпригодности оцениваются соответственно как высокий, средний и низкий уровень развития и проявления исследуемого качества.

Таким образом, на основе реальной функциональной деятельности сотрудников при помощи экспертов производится новая категоризация профпригодности, которая затем сравнивается с прогнозом, осуществленным при отборе. Реальная категоризация успешности деятельности персонала по группам получила название внешний критерий отбора. Точность прогноза профпригодности рассчитывается путем сравнения прогнозируемой пригодности специалистов в ходе отбора с тем уровнем (или категорией пригодности), который определили эксперты, изучив профессиональную деятельность сотрудников за определенный период. Точность прогноза складывается из расчетов показателей абсолютной точности прогноза и погрешностей прогноза в сторону его завышения/занижения.

Показатель абсолютной точности (АТП) определяет: на сколько процентов результаты отбора совпадают с экспертной оценкой профессиональной деятельности персонала.

Если предварительный прогноз при отборе персонала совпал с реальной оценкой в 65% и более случаях, то методы прогноза считаются эффективными.

Показатели завышенного (ТПВ)или заниженного (ТПН) прогноза опред еляют направление ошибки прогнозирования пригодности персонала в ходе отбора при использовании примененных психодиагностических средств. Они дают возможность оценить и провести коррекцию модели психологического отбора персонала и привести его в соответствие с существующими требованиями.

Вывод о завышении/занижении прогноза профпригодности персонала осуществляется по соотношению ТПВ и ТПН. Если их разность не превышает 10%, то прогноз профпригодности считается нормальным. Если – более 10%, то соответственно, или завышенным (при ТПВ ТПН), или заниженным (при ТПН ТПВ).

Надежность прогноза профпригодности – стабильность прогноза успешности/не успешности (Показана методика расчета стабильности прогноза успешной деятельности) профессиональной деятельности персонала. Она рассчитывается при условии приема на работу лиц категории “В”.

Вывод о надежности прогноза профпригодности осуществляется при условии, что НУД превышает эмпирически рассчитанный допустимый уровень надежности прогноза, равный 2. Если НУД больше 2, то прогноз профессиональной пригодности считается надежным.

Достоверность прогноза профпригодности (ДПП) определяется посредством вычисления доли специалистов, прогнозируемая пригодность которых не ниже реальной оценки их профессиональной деятельности.

Результаты прогноза профпригодности считаются достоверными, если ДПП более 75%.

По анализируемому предприятию можно сделать определенный вывод: сравнительный анализ эффективности прогноза отбора в первом и втором отделах показал, что отбор во втором отделе эффективен, надежен и достоверен, однако имеет место небольшое занижение прогноза профпригодности. В первом отделе прогноз профпригодности ненадежный и недостоверный, эффективность отбора низкая.

Экономическая эффективность отбора и расстановки персонала определяется посредством анализа технико-экономических и социальноэкономических показателей. Расчет экономической эффективности отбора следует проводить в условиях относительно стабильной работы и с учетом того, что сами расчеты носят вероятностный характер.

Для того что бы показать экономический эффект предложенного нами совершенствования кадровой политики, рассчитаем производительность труда, объем производства, среднесписочная численность, фонд оплаты труда, производительность труда 1 работника, выручку. На основе расчетов была составлена таблица 5 экономической эффективности.

–  –  –

За счет внедрения новой методики отбора кадров произошло увеличение численности сотрудников. Так как отбор происходит на более жестких условиях, отсеивается не квалифицированный персонал.

Совершенствование методов отбора приведет к тому, что на предприятии с увеличением численности на 18 человек, произойдет увеличение производительности труда на 234,01 в расчете на одного работника, потому что на предприятии будут выполнять работу более квалифицированные работники. Увеличение производительности труда приведет к увеличению объема производства товарной продукции на 51274 тыс. руб. Так же произойдет увеличение выручки на предприятии на 61017 тыс. руб. И за счет увеличения численности сотрудников произойдет увеличение фонда оплаты труда на 7399 тыс. руб. Делая вывод по данной таблице, можно сказать, что совершенствование отбора персонала приведет к положительному экономическому эффекту.

Таким образом, основой системы кадрового управления является создание прочной методологически и методически обоснованной эффективной профессиональной психодиагностики сотрудников. Особое место в этой работе занимает деятельность по подготовке методического инструментария, организации обследования, умения качественно интерпретировать результаты психологического исследования и осуществления эффективного отбора кандидатов на работу.

–  –  –

Уход общества от системы плановой экономики и вступление в рыночные отношения коренным образом изменили условия функционирования предприятий. Организации, для того чтобы выжить, должны проявить инициативу, предприимчивость и бережливость с тем, чтобы повысить эффективность производства. В противном случае они могут оказаться на грани банкротства.

В этих условиях существенно изменяется и социально-экономическое значение кадровой работы, и она перестает быть только организационноадминистративной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение. При усилении роли управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, а также оценка социально-экономических показателей эффективности персонала, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Следовательно, успех управления персоналом определяется двумя основными факторами:

способностью организации четко определить, что (какое поведение сотрудников) нужно для достижения ее целей;

способностью определить, какие методы подвинут сотрудников на желаемое поведение.

Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в современных условиях постоянных перемен.

Только при правильной организации системы управления персоналом, ориентированной на человека, на его потребности, возможно повышение производительности труда персонала, уровня трудовой дисциплины и других социально- трудовых показателей эффективности деятельности персонала. А от уровня этих показателей, как известно, зависят качество продукции предприятия и конечные результаты его деятельности (прибыль, убыток).

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризуют следующие социально-трудовые показатели: трудоемкость продукции, производительность труда, уровень трудовой дисциплины, частота производственного травматизма, текучесть кадров, средняя заработная плата на одного работника, социально-психологический климат коллектива, соотношение рабочих и служащих, служебная карьера, социальные гарантии.

Социальные блага являются «пряником» за производительный труд и достижение результатов. Это выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников, премии к дням рождения, юбилеям и праздникам из фонда материального поощрения. «Маленькие подарки поддерживают дружбу», - гласит пословица. Конечно, для социальных благ должна быть специальная статья в фонде материального поощрения за счет прибыли, и они должны быть одинаковыми для всех членов коллектива. Возможен вариант, когда они дифференцируются по стажу работы на предприятии, но он менее предпочтителен, т.к. лучше это учесть в оплате труда.

Состав социально-трудовых показателей значительно шире и должен быть переменным в зависимости от особенностей развития экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

Сегодня многие предприятия столкнулись с проблемой ухудшения социально-трудовых показателей. Это связано с неудовлетворением ожиданий персонала от организации.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания:

содержания, смысла и значимости работы;

творческого характера работы;

безопасности и комфортности условий на работе;

признание и поощрение хорошей работы;

заработной платы и премий;

социальной защищенности и др. ожидания.

Соответственно должно измениться отношение предприятия к персоналу, и принятие решений в этой сфере должно учитывать ожидания персонала от предприятия[2].

Для улучшения результатов деятельности предприятия в целом, необходимо скорректировать систему управления трудовым потенциалом, причем так, чтобы она была адекватной требованиям объективных условий функционирования предприятия. При решении этой задачи необходимо помнить, что предприятие действует в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Отрицательным в традиционной системе управления персоналом является то, что она не учитывала при обосновании численности и структуры персонала такие требования, как:

условия и возможности реализации произведенной предприятием продукции;

ограничения по персоналу, связанные с финансовым положением предприятия;

доминирует ориентация на стабильные условия деятельности предприятия, что невозможно при современных условиях на рынке.

Ключевыми требованиями к обоснованию численности и состава персонала предприятия становятся:

учет ограничений, связанных с финансовым состоянием 1) предприятия и тенденциями его изменения;

направленность на разработку мероприятий по управлению 2) персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволили бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

обеспечение взаимоувязки, сбалансированности и общей 3) направленности в ресурсных и продуктовых процессах предприятия.

С учетом этих требований зависимость оплаты труда, численности и структуры персонала от финансового положения промышленного предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Взаимосвязь персонала и финансового положения предприятия Из рисунка видно, что предприятие, может затрачивать на персонал тем больше средств, чем больше финансовый результат, и наоборот, если результаты деятельности предприятия снижаются, то ни о каком повышении зарплаты, улучшении условий труда не может быть и речи. В последнем случае для обеспечения достойной жизни работников необходимо сбалансировать численность и состав персонала с финансовыми возможностями предприятия.

Как утверждают эксперты, для повышения эффективности предприятий сегодня следовало бы уволить около 30% их персонала. Это значит, что организации игнорируют взаимосвязь «финансы - персонал», имея «раздутый штат», неподкрепленный необходимым объемом работ.

Итак, изменить подход к управлению персоналом нам помогут реинжиниринг и реструктуризация.

Реинжиниринг рассматривается как новое эффективное направление теории менеджмента, превращающее конструирование (проектирование) бизнеса в инженерную деятельность. Реинжиниринг направлен на улучшение основных показателей деятельности как всего предприятия в целом, так и его составных частей, в том числе персонала, путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов. Тем самым реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы.

Реинжиниринг бизнеса обычно включает четыре следующих этапа:

1) формирование образа будущего предприятия на основе спецификации и основных целей предприятия, его стратегии, потребности клиентов и т.п.

2) создается модель предприятия для его детального описания, идентифицируются и документируются действующие на предприятии бизнес-процессы, определяется стоимость и оценивается эффективность существующих бизнес-процессов.

3) разрабатываются новые бизнес-процессы и утверждаются.

4) внедрение новых процессов, что предполагает переход к новой работе.

Перечисленные этапы не обязательно должны следовать друг за другом. Они могут выполняться параллельно, причем некоторые из них даже повторяться. Практический опыт свидетельствует об эффективности реинжиниринга при решении таких задач, как снижение материальных затрат, трудоемкости, повышение производительности труда и др.

При реинжиниринге персонала необходимо комплексно учитывать факторы, связанные с бизнес-процессом, бюджетом, организационной структурой, системой рабочих мест предприятия[1].

Взаимосвязи этих факторов приведены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Факторы реинжиниринга персонала предприятия

Прежде всего, необходимо учитывать, что параметры персонала определяются собственно бизнес-процессом предприятия. Бизнес-процесс, то есть способ осуществления работы, определяет трудовые задания и их структуру. Часть финансовых выгод, получаемых с помощью реинжиниринга бизнес-процессов, связана с сокращением численности работников. Поэтому реинжиниринг практически неизбежно затрагивает вопросы персонала предприятия. Главные из них - что делать с работниками, не занятыми в новом процессе, и как обеспечить новые процессы необходимыми работниками.

Таким образом, объективно персонал предприятия может препятствовать совершенствованию существующего или освоению нового бизнес-процесса.

Другим фактором, от которого зависит результативность реинжиниринга персонала, является организационная структура предприятия. Она влияет на распределение персонала предприятия по отдельным подразделениям и функциям.

В условиях жестких финансовых ограничений, в которых приходится действовать отечественным предприятиям, на реинжиниринг персонала существенно влияют бюджетно-финансовые факторы. Затраты на персонал составляют одну из расходных статей бюджета предприятия, а уровень эффективности персонала, в свою очередь, влияет на доходную часть бюджета предприятия.

Между персоналом и рабочими местами должно быть соответствие:

количественное (численность и структура должна соответствовать структуре рабочих мест);

качественное (структура персонала должна соответствовать структуре рабочих мест);

временное (режим использования персонала и рабочих мест должны соответствовать друг другу).

Существует еще один путь повышения эффективности персонала и всего предприятия в целом - это реструктуризация.

Реструктуризация заключается в приведении организационной и производственной структуры предприятий, размеров их мощностей, имущества и занимаемых ими земельных участков в соответствие с теми объемами продукции, на которые имеется платежеспособный спрос.

Таким способом удается сбалансировать соотношение между затратами и доходами и, кроме того, обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции и инвестиционную привлекательность предприятия.

Одновременно должны быть предусмотрены мероприятия по дальнейшему использованию высвободившегося имущества и работников.

Реструктуризация призвана минимизировать социальные издержки при государственном регулировании этого процесса[3].

Прежде всего, создаются благоприятные условия для эффективной работы предприятий, что гарантирует занятость и получение заработной платы.

Итак, что же выбрать, реструктуризацию или реинжиниринг?

Предприятие должно само выбрать конструктивную модель поведения, соответствующую условиям в данной организации. При этом следует учитывать, что объективно складывающиеся внешние тенденции предопределяют выбор целей, направлений и методов реструктуризации и реинжиниринга предприятий. Также необходим нестандартный характер управленческих решений, что обусловлено ситуацией в российской экономике.

Литература:

1. Оцхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса.- М.: Финансы и статистика, 2009.

2. Пошерстник Е.Б. Заработная плата в современных условиях.- СПб.:

Герда, 2009.

3. Шикшни С. Современные представления об управлении персоналом.// Управление персоналом. 2010. №1-2.

Актуальные вопросы повышения конкурентоспособности предприятий

–  –  –

Актуальность выбранной темы обусловлена особой важностью повышения инвестиционной привлекательности предприятия, так как ее результатом является наращивание или изменение продуктивного портфеля фирмы, что непосредственным образом влияет на ее конкурентную позицию на рынке.

Цель данной работы состоит в разработке путей повышения инвестиционной привлекательности предприятия ООО НПП «Техноком».

Объектом исследования выступает предприятие ООО НПП «Техноком» это современная компания по проектированию и производству оборудования для нефтяной, газовой, химической промышленности, предприятий машиностроения и нефтепереработки.

За рассматриваемый период наблюдается повышение стоимости внеоборотных активов за счет увеличения количества денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, хотя в 2014 году их стоимость сократилась на 24,8 %. Общая стоимость имущества в 2013 году к 2012 году возросла на 62,6 %, но в 2014 году сократилась на 34,5% за счет снижения запасов.

Так же в 2014 году увеличение стоимости имущества обусловлено за счет увеличения нераспределенной прибыли. Параллельно с этим, происходит уменьшение заемных средств, в 2014 году они сократились на 76,4%.

В целом наблюдается низкая автономия предприятия, так как удельный вес заемных средств превышает удельный собственный капитал.

Предприятие все три года находится в абсолютно устойчивом состоянии, так как запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами, у предприятия наблюдается избыток собственных оборотных средств, долгосрочные кредиты и займи не привлекаются.

Финансовая независимость предприятия увеличивается. Коэффициент автономии характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. За весь анализируемый период коэффициент автономии вырос на 0,16.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил 0,61, что на 0,18 больше, чем на начало анализируемого периода.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами укладывался в нормативное значение в течение всего периода.

Оценка показателей ликвидности предприятия находится в устойчивом финансовом положении, коэффициенты характеризуют хорошую платежеспособности и ликвидность. В 2014 г все показатели находятся в зоне оптимальных значений.

Из оценки показателей деловой активности, представленной в таблице 1, мы можем наблюдать, что в связи со снижение выручки, чистая прибыль, в 2014 году понизилась, в 2013 2014 гг. наблюдается увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской заложенности, что свидетельствует об ухудшении расчетов с дебиторами.

Также на протяжении всего анализируемого периода наблюдается остаток денежных средств, который показывает, что коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности меньше коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности.

–  –  –

Рентабельность собственного капитала предприятия, определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств снизилась с 10,3% до 6, 25 %, также снизилась и рентабельность активов, отражающая эффективность использования активов организации и покрывающая, какую прибыль приносит единица оборотного капитала предприятия.

В таблице 2 представлена сравнительная характеристика основных конкурентов ООО НПП «Техноком» из которой мы видим, что на данном этапе на российском рынке действует несколько крупных фирм.

Применение при изготовлении оборудования прогрессивных технологий позволило им создать оборудование и оснастку, отличающиеся от импортных аналогов повышенной надежностью.

–  –  –

Предприятию ООО НПП «Техноком» предлагается запустить в производство высокопроизводительный переносной станок для притирки одновременно двух уплотнительных поверхностей корпусов задвижек, находящихся в труднодоступных местах, и притирки уплотнительных поверхностей клина.

Инновационность предлагаемого станка заключается:

в обработке одновременно двух уплотнительных поверхностей;

обеспечение сложного плоскопараллельного равномерного колебательного движения за счет кинетики станка;

самоустановка инструмента на обрабатываемую поверхность;

самозаточка инструмента в процессе обработки.

Основными потребителями оборудования для ремонта трубопроводной арматуры являются предприятия, нефтяной, газовой, химической промышленности, предприятия машиностроения и нефтепереработки.

Внедрение станка в различных отраслях промышленности позволит сократить, по сравнению с существующими устройствами, более чем в 2.5 3 раза трудоемкость доводочных работ на ремонтных работах и в серийном производстве арматуры, сократить циклы ремонтов химических производств и увеличить их отдачу, повысить качество обрабатываемых поверхностей.

Стоимость одного переносного станка ориентировочно будет составлять 240 000 рублей. Цена за единицу состоит из цены на материалы, комплектующие, изготовления. Срок окупаемости проекта 25 месяцев.

Таким образом, все необходимые показатели эффективности проекта введения в производство переносного станка для притирки одновременно двух уплотнительных поверхностей корпусов задвижек, проектов маркетинговой программы и рекламной кампании определены и можно сделать вывод о целесообразности ее реализации.

Предложения, по повышению инвестиционной привлекательности дают возможность предприятию увеличить объем производства, а следовательно и прибыль от продаж.

Расширить ассортимент продукции и, благодаря проведенным маркетинговым исследованиям, и, разработанной на их основании стратегии и программы маркетинговых мероприятий, постоянно совершенствовать свою продукцию, опираясь на пожелания покупателей.

Рекламная кампания, проведенная на предприятии, позволит ООО НПП «Техноком» выйти на новые рынки сбыта и, так как, продукция предприятия, будет отличаться от продукции конкурентов, успешно на них закрепиться.

Как свидетельствуют результаты расчета, после внедрения предложенных рекомендаций по улучшению инвестиционной привлекательности ООО НПП «Техноком» прибыль вырастет на 83464 тыс.

руб. или на 22,52%.

РАЗРАБОТКА ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

(НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ИСТОК») Беззатеева Д.Ю., Палаткин И.В., Пензенский государственный технологический университет, г.Пенза, Россия Актуальность выбранной темы заключается в том, что в условиях быстро меняющейся рыночной среды требуется кардинальное изменение целей операционной деятельности предприятия, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения производственного ассортимента, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции. В этих условиях существенное возрастание инвестиционной активности предприятия и диверсификация форм его инвестиционной деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко сформулированной инвестиционной стратегии.

Цель данной работы состоит в разработке инвестиционной стратегии расширения производства в ЗАО «Исток» и обосновании её эффективности на основе расчета финансово-экономических показателей.

ЗАО «Исток» - один из старейших заводов по производству минеральных вод и безалкогольных напитков в Поволжье, начавший свою деятельность в 1927 году.

По выпуску основной продукции ЗАО «Исток» – безалкогольные напитки – конкурентов имеется немного, как внутри области, так и за ее пределами, однако они имеют эффект масштаба и относятся к крупным игрокам рынка. ЗАО «Исток» использует стратегию совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания осуществляет такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.

За рассматриваемый период наблюдается снижение общего объема производства продукции в натуральном выражении. Положительную динамику в рамках ассортимента демонстрирует только питьевая вода, что достигается за счет реализации проекта «Артезианский Исток». Проект заключается в формировании сбытовой сети киосков шаговой доступности по продаже воды в розлив населению, а также бесплатной доставке воды в пластмассовых бутылях емкостью от 5 до 19 литров по заказу в офисы и квартиры.

В настоящее время завод выпускает широкий ассортимент воды и сладких напитков. Анализ структуры актива и пассива баланса ЗАО «Исток»

показывает, что общая величина актива баланса предприятия в 2014 г.

последовательно увеличилась на 4811 тыс. руб. На протяжении 3-х лет (2012гг.) на предприятии наблюдается устойчивая тенденция к снижению доли внеоборотных активов в структуре актива баланса предприятия.

Баланс предприятия и за 2012 г., и за 2013 г. нельзя признать ликвидным, т.к. одно из соотношений групп активов и пассивов не отвечает условиям абсолютной ликвидности баланса - наиболее ликвидные активы за весь анализируемый период у предприятия практически отсутствуют и значительно меньше наиболее срочных обязательств.

Коэффициент оборачиваемости активов, характеризует скорость оборота совокупных активов, возрос на 0,26 ед. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов увеличился на 0,22 ед. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился на 0,56 ед., а коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности вырос на 16,27 ед., период погашения дебиторской задолженности в днях увеличился на 1 день, а кредиторской задолженности сократился на 10 дней.

В 2014 г. предприятие повышает качество использования всего имущества, о чем свидетельствует значительный рост большинства показателей рентабельности, по сравнению с 2013 г. Выросли показатели рентабельности оборотных и внеоборотных активов, а также рентабельность собственного капитала.

В 2013 г. балансовая прибыль превысила значение прибыли 2012 г. на 0,73%, а в 2014 г. снизилась на 4,4 %. При анализе ее структуры видно, что основная ее доля приходится на прибыль от реализации продукции.

Поскольку стратегической целью компании «Исток» является увеличение прибыльности за счет развития производства необходима корректировка выбранной стратегии в направлении диверсификации, то есть развития новых продуктов на имеющихся рынках. Это позволит не только снизить риски от концентрации на направлении «питьевая вода», но и привлечь новых потребителей.

Наиболее привлекательным на текущий момент становится российский соковый рынок – это широкий ассортимент всех видов продукции: cоков, нектаров, сокосодержащих напитков.

По данным Российского Союза производителей соков в 2014 г. рынок соков достиг объема 3,1 млрд. литров. На сегодняшний день, по мнению экспертов, объем производства соковой продукции в России – четвертый по величине после США, Германии и Китая. По объемам потребления соковой продукции на душу населения Россия также на четвертом месте, и в 2014 году этот показатель составил 20 литров.

Следует отметить, что доля овощных соков и нектаров за последние 5 лет увеличивалась большими темпами (7% -10%), чем фруктовых, что можно объяснить появлением на рынке новых видов овощных соков: морковнояблочного, морковно-бананового, тыквенного, овощных миксов. Наиболее популярными являются: томатный (53%), тыквенный (13%) и морковный сок (12%) в упаковках емкостью 1 литр.

Таким образом, стратегия развития производства ЗАО «Исток» может быть скорректирована в направлении диверсификации ассортимента путем запуска линии по производству овощефруктовых соков, то есть развития новых продуктов на имеющихся рынках. В качестве предпосылок для реализации данной стратегии выступает отсутствие конкурентов на региональном уровне (наиболее близкое предприятие, специализирующееся на подобном производстве ООО ТД «Широкий Камыш» в Саратове), наличие сырьевых ресурсов (ежегодный прирост производства овощей в регионе), а также свободных производственных площадей на предприятии.

Стратегический план реализации проекта будет включать три стадии:

прединвестиционную, инвестиционную и операционную.

Производство начнется в период с октября 2015 года с момента запуска оборудования, закупки сырья. По проекту планируется использовать собственные средства предприятия: 1 458 375 руб. для приобретения оборудования и 541 625 руб. для закупки оборотных средств. Таким образом, общие инвестиционные затраты составят 2000000 руб.

С использованием приобретаемого оборудования возможно применение способа производства овощефруктовых соков различных сочетаний. В целях оптимизации производственного процесса и сокращения затрат планируется применение упрощенной технологии изготовления смеси соков из концентрата фруктов и овощей.

С учетом темпов прогнозируемой инфляции цена закупки сырья и упаковки ежегодно индексируется на 5%.

Исходя из мощности приобретаемого оборудования и объема закупаемого сырья, в рамках используемого технологического процесса, планируются следующие объемы производства: в 2015 г. – 105000 литров, в 2016 г., 2017 г. – 420000 литров.

Несмотря на то, что сезонность сокового рынка четко выражена: спрос на сок растет осенью, зимой и весной, в связи с особенностью спроса на овощефруктовые миксы, заключающейся в удовлетворении потребностей в «здоровом питание», сезонные колебания сглаживаются.

Для обслуживания производственной линии необходимо 8 человек.

Непременным условиям является включение в штатное расписание технолога, который будет следить за исправностью технологической линии, а также выполнением ряда требований ГОСТа, санитарным и техническим правилам. Средний уровень заработной платы составляет: в 2015 г. – 21250 руб., в 2016 г. – 23375 руб., в 2017 г. – 25712 руб.

Наряду с заработной платой к постоянным затратам следует отнести административные и коммерческие расходы, представленные на слайде.

Приведенный перечень затрат имеет прямое влияние на формирование цены «нового продукта» ЗАО «Исток». Средняя розничная цена на фруктовые и овощные соки по России составляет 47,8 руб. за литр.

Российский соковый рынок представлен пятью ценовыми сегментами:

премиальным, средне ценовым, массовым, низко ценовым и сегментом частных марок. По данным компании AC Nielsen, за последние два года наблюдается тенденция сокращения потребления соков премиального ценового сегмента, а потребление низкоценовой и массовой продукции возрастает (70% рынка).

В качестве стратегии ценообразования на овощефруктовые соки ЗАО «Исток» рекомендуется использовать стратегию проникновения на рынок, предполагающую назначение цены в массовом или низкоценовом сегменте рынка. С учетом себестоимости продукции и нормы прибыли на 2015 год планируются следующие цены: 2015 год – 43 руб., 2016 год – 46 руб., 2017 год – 49 руб.

Рынок потребителей составляет по оценочным данным не менее 20% общего регионального рынка и включает несколько основных направлений:

1) Государственные закупки для нужд бюджетных организаций.

2) Кафе и рестораны, производящие закупки для нужд бизнеса.

3) Население, совершающее покупки для удовлетворения своих потребностей.

С точки зрения потребителей, основное значение для соков имеют следующие факторы: повышенная питательная ценность; улучшенный вкус;

статус продукта как диетического. Это должно положительно отразиться на продажах, поскольку применяемый технологический процесс изготовления сока предполагает минимальное использование химических добавок (только требуемые по ГОСТу).

Основная угроза для проекта связана с увеличением доли импорта, поэтому преодоление рыночного барьера возможно на основе использования агрессивной политики продвижения собственного бренда. «Стартовый»

рекламный бюджет на 2015 год составит 250 тыс. рублей, которые пойдут на изготовление листовок, подготовку и запуск рекламного ролика на пензенских телевизионных каналах.

В результате реализации инвестиционной стратегии за 2 года планируется достижение ЗАО «Исток» следующих показателей по направлению производства соков:

валовая выручка: 39270000 руб.

чистая прибыль: 2903221 руб.

затраты на оплату труда (с отчислениями): 5996004 руб.

период окупаемости – 18 мес. (показатель превышает год, но менее трех лет, что свидетельствует о среднесрочном периоде окупаемости);

валовая рентабельность деятельности – (превышает 20% альтернативные варианты использования финансовых ресурсов).

С целью максимального учета рисков реализации проекта расчет интегральных показателей проводится на основе использования нормы дисконта, которая отражает альтернативную стоимость использования финансовых средств. В качестве нормативной основы расчета использовано Постановление Правительства РФ №1470 в соответствии с которым квартальная ставка дисконта в 2016 и 2017 гг. составила 3,78%.

Поскольку перечисленные показатели отражают единовременный эффект рассчитаем ряд относительных показателей эффективности с учетом нормы дисконта:

дисконтированный период окупаемости – 20 мес. (аналогичен предыдущему);

чистый приведенный доход без вычета инвестиций (NCF) – 2443114 руб. (превышает объем инвестиций, следовательно, проект эффективен);

индекс доходности по приведенной стоимости (PI) – 1,22 (больше 1, следовательно, проект эффективен) Таким образом, комплексный анализ инвестиционной стратегии, направленной на выведение на рынок ЗАО «Исток» нового продукта (овощефруктовые соки), показывает высокий уровень эффективности мероприятий, позволяющий повысить уровень финансово-хозяйственной устойчивости предприятия и сократить риски концентрации на традиционной продукции – питьевой воде.

–  –  –

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что функционирование предприятий происходит в условиях жесткой конкурентной борьбы между торговыми фирмами. Повышение конкурентоспособности отечественной промышленности на сегодняшний день едва ли не главное в ряду основных направлений, поскольку решение данной проблемы является основным критерием эффективности производства, результативности деятельности системы управления различных уровней.

Цель работы – определение путей повышения конкурентоспособности предприятия ОАО «Земетчинский механический завод» на основе использования коэффициента маркетингового тестирования конкурентоспособности.

ОАО «Земетчинский механический завод» введен в эксплуатацию 01.01.1978 г. Завод специализируется на производстве подъемно транспортного оборудования. Уставный капитал составляет 10668 рублей.

Коэффициент финансовой зависимости ОАО «Земетчинский механический завод» на протяжении 2012 - 2014 гг. соответствует установленному нормативу, т.е. предприятие является независимым от кредиторов. Коэффициент финансирования ОАО «Земетчинский механический завод» показывает, что деятельность предприятия полностью финансируется за счет собственных средств.

Коэффициент инвестирования ОАО «Земетчинский механический завод» значительно выше установленного нормативного показателя, что можно оценить отрицательно, так как собственный капитал используется в недостаточной мере для финансирования производственных инвестиций.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ деловой активности и рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, а также факторов, оказавших влияние на их изменение.

В 2014 г. предприятие снизило качество использования всего имущества, о чем свидетельствует значительное снижение всех показателей рентабельности, по сравнению с 2013 г.

Таким образом, деятельность ОАО «Земетчинский механический завод» в 2014 г. была менее эффективной и показатели деловой активности ухудшились по сравнению с 2013 г.

В целом в отрасли производства подъемно-транспортного оборудования наблюдается преобладание отрицательных факторов внешней среды над положительными, что необходимо учитывать при разработке стратегии дальнейшего развития ОАО «Земетчинский механический завод».

В соответствии с моделью конкурентных сил М. Портера количество покупателей велико, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает небольшое количество продукции, их воздействие на рынок слабое. В течение отчетного периода ОАО «Земетчинский механический завод» реализует свою продукцию преимущественно на российском рынке.

Так как в данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок, удерживать свои позиции ОАО «Земетчинский механический завод»

приходится с помощью расширения спектра выпускаемой продукции, улучшения их качества, повышения удовлетворенности потребителей.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании является SWOT - анализ. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были выявлены сильные и слабые стороны предприятия. Каждому фактору экспертным путем присваивается оценка, позволяющая сделать вывод о значимости той или иной стороны для дальнейшего развития ОАО «Земетчинский механический завод».

Наибольшую оценку получила финансовая независимость и осуществление деятельности за счет собственных средств.

Оценивать конкурентоспособность предприятия будем по двум составляющим: маркетинговая и финансовая деятельность. При оценке конкурентоспособности деятельности предприятия будут учитываться ассортиментные группы тех товаров, которые производит ОАО «Земетчинский механический завод».

Среди основных продаж в 2014 году следует выделить:

а) краны опорные - 12 810 тыс. руб.,

б) краны подвесные - 62 034 тыс. руб.,

в) оборудование для буровой машины - 11 979 тыс. руб..

г) бульдозерное оборудование - 8 540 тыс. руб.

Рассчитаем КМТК по каждому продукту в отдельности.

По цене, по доведению продукта до потребителя, по продвижению продукта на рынок.

Определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности данного продукта. Итоги расчета показателей

–  –  –

Теперь проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период и окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:

Показатель конкурентоспособности ОАО «Земетчинский механический завод» имеет положительную величину, что свидетельствует о высокой конкурентоспособности предприятия по результатам 2014 года.

При расчетном значении КП=8,7 ОАО «Земетчинский механический завод» по итогам 2014 года занимает позицию соответствующую претендентам в лидеры по ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем.

При оценке конкурентоспособности деятельности ОАО «Земетчинский механический завод» наибольший вклад вносят четыре показателя:

коэффициент доведения продукта до потребителя; по продвижению продукта на рынок; коэффициент рекламной деятельности; коэффициент использования персональных продаж; коэффициент использования связей с общественностью.

В связи с этим, реализация стратегии увеличения конкурентных преимуществ, прежде всего, обусловлена проведением мероприятий в рамках данных подсистем.

Задачи продвижения, связанные с состоянием спроса сводятся к следующему: удержание интереса к товару (краны подвесные), а также повышение интенсивности потребления товара (бульдозерное оборудование).

При продвижении товара необходимо ориентироваться на рекламные носители.

В основном в настоящее время ОАО «Земетчинский механический завод» использует прямую почтовую рекламу – «direkt mail», которая направлена на получение непосредственного результата в течение непродолжительного периода времени. Но на предприятии наблюдается явная недостаточность рекламы самого завода, а не его продукции, которая бы постоянно поддерживала имидж предприятия, то есть слабо развита имиджевая реклама «public relations» (связь с общественностью). Это явление снижает возможности сбыта продукции и развития предприятия.

Примерный бюджет программы продвижения на 2016 год, составит 1,04 млн. руб. Основной статьей затрат (38%) бюджета являются расходы на реализацию имиджевых мероприятий «public relations».

Еще одним шагом к улучшению ситуации послужит создание официального представительства в г. Пензе, где можно было бы продемонстрировать в работе представленное оборудование, то есть сформировать реализацию продукции с помощью двухуровневого канала распределения (сбыта): «Производитель – Представительство – Потребитель», что будет более эффективно, чем канал: «Производитель – Посредник – Потребитель». Доля продаж посредниками остается крайне низкой – около 15 %.

Работа на рынке через региональное представительство, ближе расположенное к потенциальным покупателям, имеющее складское помещение и небольшой сервисный центр с возможностью демонстрации уже поставленных товаров не только реально расширит объемы продаж, но и будет служить дополнительным и существенным источником маркетинговой информации, которая становится все более ценной в современных условиях.

Предполагаемый прирост объема продаж составит 25%. Поскольку выручка от реализации в 2014 году составила 68818 тыс. руб., планируемый объем на 2015 год 86023 тыс. руб. Если процент рентабельности продаж сохранится на уровне 2014 года (0,59%), тогда прирост прибыли в 2015 году составит 95,5 тыс. руб. Данную сумму можно оценить как эффект от мероприятия.

Эффективность создания представительства определяется как отношение прироста прибыли за год к затратам на мероприятие.

Поскольку показатель Эм превышает рентабельность продаж, мероприятие следует оценить как эффективное и рекомендовать предприятию открытие торгового представительства в городе Пензе.

ОАО «Земетчинский механический завод» следует усилить внимание к новым разработкам, которые являются гарантом получения прибыли и дают возможность оградить себя от входа в отрасль в течение действия исключительных прав на продукцию, предприятий-конкурентов, и от появления товаров-аналогов.

Необходимо применять прямой маркетинг с потребителями по следующим причинам:

товар является специализированным и требует непосредственного контакта производителя и покупателя;

рынок сбыта ограничен.

При анализе издержек товародвижения можно отметить, что ОАО «Земетчинский механический завод» имеет преимущества в области транспортировки товаров, но проигрывает предприятиям-конкурентам по известности и имиджу, т.к. основные потребители находятся в Центральном федеральном округе.

Все выше перечисленные мероприятия, предложенные на основе исследования деятельности предприятия, позволят значительно улучшить конкурентоспособность ОАО «Земетчинский механический завод», и непосредственно повлияет на финансово - экономическое положение предприятия.

–  –  –

Целью работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности машиностроительных предприятий на основе использования промышленной кооперации.

Усложнение структуры и инфраструктуры социально-экономических отношений, необходимость постоянной инновационной модернизации субъектов хозяйствования, растущая конкуренция на локальных и мировых рынках обусловливают необходимость внедрения в практику хозяйственной деятельности прогрессивных форм организации производства и управления, одной из которых выступает механизм промышленной кооперации.

Промышленная кооперация в наиболее общем виде представляет собой взаимовыгодное добровольное сотрудничество субъектов хозяйствования, позволяющее последним усилить собственные конкурентные преимущества и получить дополнительный финансово-экономический эффект за счет активизации заключенных в кооперации механизмов синергетики.

В настоящее время в официальной статистике РФ не считаются показатели, непосредственно отражающие интенсивность и тем более эффективность промышленной кооперации по экономике в целом и отдельным видам экономической деятельности. В этой связи приходится ограничиваться анализом косвенных показателей, а также данными опросов самих промышленных предприятий, использующих промышленную кооперацию.

По данным одного из опросов субъектов хозяйствования в 2013 г.

менее 50% предприятий использовали потенциал кооперационных отношений в своей деятельности В соответствии с данными несколько большее количество предприятий промышленности РФ (в 2013 г. - 61%) рассматривают долгосрочные кооперационные связи в качестве важного конкурентного преимущества своей деятельности. Отметим при этом, что кооперационные связи на внутреннем рынке имеют для промышленных предприятий России большее значение, чем на внешнем рынке.

Для определения стратегии развития приоритетных отраслей Пензенской области используем матрицу «привлекательность отрасли – конкурентоспособность предприятий».

Проведенные исследования показывают, что в числе производств наиболее подготовленных для инвестирования в машиностроение являются:

ОАО «Пензтяжпромарматура»; ОАО «Пензхиммаш», а наиболее перспективными видами продукции являются: дизели, компрессоры, насосы, арматура, химические емкости. В качестве основных покупателей выступают предприятия нефтегазового комплекса.

Для более полной и точной информации о деятельности ОАО «ПТПА»

и ОАО «Пензхиммаш» нами был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий.

Представленные в таблице показатели рентабельности ОАО «Пензхиммаш» имеют отрицательные значения как следствие убыточности деятельности предприятия. Можно сделать вывод, что у всех показателей рентабельности, характеризующих уровень доходности ОАО «Пензхиммаш», отрицательные значения. Предприятие существует только за счет ассигнований из бюджета. ОАО ПТПА вследствие прибыльности деятельности имеет положительные значения рентабельности. При этом наблюдантся рост всех видов рентабльности в 2013 году по сравнению с предыдущим годом, что говорит о положительной динамике работы.

За анализируемый период коэффициент концентрации собственного потенциала ОАО «ПТПА» и ОАО «Пензхиммаш» уменьшился, что свидетельствует об уменьшении финансовой независимости предприятия, повышении вероятности финансовых затруднений (финансового риска) в будущих периодах. Такая тенденция, с точки зрения кредиторов, уменьшает гарантированность выполнения предприятием своих обязательств. В соответствии с этим коэффициент финансовой зависимости за анализируемый период увеличился. Таким образом, за рассматриваемый период финансовое положение обеих предприятий ухудшилось.

За анализируемый период значение коэффициента абсолютной ликвидности ОАО «ПТПА» меньше 0,2, что свидетельствует о неплатежеспособности предприятия. Коэффициент текущей ликвидности в 2011 г. составил 3,68, что свидетельствует о нерациональном использовании средств предприятия. С 2012 по 2013 г. данный показатель находится в пределах нормы. Взглянув на изменение коэффициента быстрой ликвидности, можно с уверенностью сказать, что предприятие в состоянии рассчитаться по большей части своих обязательств, однако, тенденция снижения этого коэффициента должна заставить руководство предприятия возможно задуматься о пересмотре своих планов на ближайшие несколько лет, поскольку в противном случае оно может потерять свою инвестиционную привлекательность. Данное предприятие способно исполнять свои обязательства по расчетам в срок и относится к платежеспособным. Однако, снижение некоторых показателей негативно сказывается на привлекательности предприятия, потому как в последствии вероятнее всего оно не сможет полно полностью рассчитаться по своим обязательствам без дополнительных вливаний капитала.

Собственные оборотные средства ОАО «Пензхиммаш» за 2011-2013 г.

являются также величиной положительной, что говорит о том, что основная доля капитала предприятия – собственные средства. Маневренность функционирующего капитала за анализируемый период является положительной за счет роста денежных средств.

Для ООО «Пензхиммаш» коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,03 - на конец 2011 г., что говорит о низкой ликвидности предприятия, на конец 2012 г. – 0,12, в 2013 г. – 0,15. За анализируемый период значение коэффициента абсолютной ликвидности меньше 0,2, что свидетельствует о неплатежеспособности предприятия. Коэффициент текущей ликвидности в 2012 и 2013 гг. составил 4,30 и 3,45 соответственно, что свидетельствует о нерациональном использовании средств предприятия.

Показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.

Таким образом, по результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий кооперативного образования, можно сделать вывод о том, что за анализируемый период оба предприятия в своей деятельности имеют ряд негативных тенденций, которые в перспективе могут привести к финансовым трудностям. В связи с этим в качестве метода их устранения и повышения эффективности деятельности как предприятий в отдельности, так и в целом отрасли машиностроения в регионе, предлагается объединение ОАО «ПТПА» и ОАО «Пензхиммаш» на основе промышленной кооперации.

Социально-экономические преимущества промышленной кооперации как краткосрочного, так и долгосрочного характера включают совокупность элементов, отраженных в таблице. Важные краткосрочные экономические преимущества для производителей связаны с повышением рентабельности реализации, а для потребителей - с некоторым уменьшением цены продукции. Существенное преимущество отношений промышленной кооперации для потребителей заключается в значительном увеличении альтернатив выбора товаров и услуг.

Для определения эффективности промышленной кооперации ОАО «Пензтяжпромарматура» и ОАО «Пензхиммаш» воспользуемся формулой:

Э=, где Э - эффективность промышленной кооперации; ДДmin – минимальный дополнительный доход от реализации модели промышленной кооперации;

ДЗ - дополнительные затраты на организацию промышленной кооперации;

КЗ - капитальные затраты на организацию промышленной кооперации.

Минимальный дополнительный доход от реализации модели промышленной кооперации измеряется экономией на транзакционных издержках, связанных со сбором информации и анализом рынка.

Капитальные затраты на организацию промышленной кооперации связаны с созданием координирующего центра по управлению объединением. На создание центра необходимы инвестиции в размере 850 тыс. руб.

К дополнительным затратам на организацию центра относятся расходы на подбор и обучение персонала, канцелярские расходы, управленческие и представительские расходы.

Минимальный дополнительный доход от реализации модели промышленной кооперации составляет около 9 млн. руб.

Таким образом, в рамках объединения будет получено 4 рубля 75 копеек экономии транзакционных издержек с учетом дополнительных расходов на 1 рубль капитальных затрат, необходимых для создания координирующего центра.

В организационной структуре координирующего центра предполагается наличие нескольких служб, персонал которых включает работников субъектов образования, а также новых сотрудников. Центр состоит из подразделений, состоящих во взаимодействии не только с вышестоящим руководством, но и горизонтально между собой для разработки и реализации управленческих стратегий.

В связи с тем, что координационный центр будет выполнять функции развития как объединения в целом, так и отдельных предприятий рекомендуется его создание в форме Общества с ограниченной ответственностью. Данная организационно-правовая форма проще, чем акционерное общество, а также позволяет учесть интересы обоих учредителей.

В качестве обобщающего прогнозного показателя выступает эффективность применяемых ресурсов, расчет которой по предприятиям кооперативного объединения представлен ниже:

Vp Er = Q + (Fos + Fob)*kn где Er – эффективность применяемых ресурсов, руб./чел; Vp – объем чистой продукции, произведенной предприятиями кооперативной системы, руб.; Q – численность человеческих ресурсов предприятий кооперативного объединения, чел; Fos – балансовая стоимость основных фондов, млн.

руб.; Fob – балансовая стоимость оборотных фондов предприятий кооперативной системы, млн. руб.; kn– коэффициент полных затрат труда, определяемый как отношение численности человеческих ресурсов к объему созданной за отчетный период продукции.

Фактически в качестве показателя эффективности выступает годовая выработка на 1 человека, которая составляет в условиях промышленной кооперации 6,5 млн. руб./чел. в год. При этом по отдельным предприятиям показатель в среднем равен 4,8 млн. руб./чел., что меньше, чем в случае объединения предприятий.

Следовательно, инвестиции в развитие предприятий машиностроительного комплекса на основе промышленной кооперации являются перспективным видом вложений, поскольку роль машиностроения в экономике Пензенской области постоянно растет, что вызвано необходимостью обеспечения повышения технического уровня производства и конкурентоспособности продукции различных отрасли.

–  –  –

Практика многих стран мира свидетельствует о том, что кооперирование малых форм хозяйствования и формирование отраслевых кластеров позволяет более успешно преодолевать высокую рыночную конкуренцию товаропроизводителей на продовольственных рынках и решать проблемы повышения экономической эффективности ведения сельского хозяйства.

Приоритетный национальный проект «Развитие агропромышленного комплекса», завершившийся в 2007 году и преобразовавшийся в программу «Развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 годы и на перспективу до 2020 года», в качестве основного из направлений увеличения конкурентоспособности сельского хозяйства РФ выделил формирование системы сельской кооперации. Это обусловлено тем, что малый и средний бизнес особенно остро нуждается в создании инфраструктуры поддержки в форме сельскохозяйственных потребительских кооперативов, способствующих развитию системы сбыта, снабжения и финансирования.

С начала реализации государственных программ Правительством Пензенской области подготовлена институциональная основа и определены источники финансирования организации сельскохозяйственных потребительских кооперативов (СПоК). С участием Департамента по труду, занятости и трудовой миграции Пензенской области была реализована антикризисная программа создания потребительских кооперативов, направленная на снижение напряженности на рынке труда региона. В Пензенской области зарегистрировано более 1,7 тыс. потребительских кооперативов, 124 кооператива в ЖКХ сельских поселений. Регион является безусловным лидером по количеству кооперативов в РФ, но, несмотря на достигнутые успехи, роль кооперативов в обеспечении устойчивого развития сельских территорий в настоящее время пока еще несущественна [1].

Очевидно, что первый этап создания системы сельскохозяйственной потребительской кооперации, предполагающий, прежде всего, увеличение числа кооперативов в регионе, завершен и требуется применение системного кластерного подхода, включающего не только создание самих кооперативов, но и организацию информационно-консультационных центров, ревизионных союзов, кооперативов второго и последующих уровней, функционирующих в единой системе включающей сопутствующие отрасли и всесторонне поддерживаемой государством.

В этой связи возникает необходимость в разработке научно обоснованных предложений по развитию инфраструктуры сопровождения деятельности сельскохозяйственных потребительских кооперативов, основанная на принципе системности и методе межотраслевой кластеризации.

Создание кластерных образований базируется на многолетних партнерствах и кооперативных сообществах малых и средних предприятий.

Для них объединение в кластер становится, прежде всего, новым способом вести конструктивный диалог с государственными структурами.

В результате проведенного анализа выделены следующие факторы, влияющие на формирование модели инфраструктуры сопровождения деятельности потребительских кооперативов:

1) условия формирования кластерной системы на предприятиях АПК находятся под влиянием организационно-экономических ситуаций, факторного пространства и уровня их экономической устойчивости.

2) формирование и развитие зон деятельности предприятий и кластеров осуществляется по трем основным уровням: производственному, отраслевому и территориальному, характеризующих степени использования потенциалов конкретного предприятия, отрасли.

3) эффективность функционирования кластеров обеспечивается на основе использования механизмов вовлечения инвестиций. [2] Рассмотренные факторы позволяют сделать вывод о возможности использования кластерного подхода в развитии кооперативных отношений на региональном уровне Предлагаемая модель инфраструктуры сопровождения деятельности сельскохозяйственных потребительских кооперативов, основанная на кластерном подходе, формирует целостную интегрированную структуру, включающую несколько составляющих, представленных на рисунке 2:

Ядро – потребительские кооперативы, созданные сельскохозяйственными товаропроизводителями и различные виды потребителей (население B2C, торговые сети B2B, государственные учреждения B2G).

Сопутствующие структуры (компании-сателлиты) – ревизионные союзы, кредитно-финансовые учреждения, страховые компании, строительные компании и подрядчики, поставщики, вузы и НИИ, консультационные организации, государственные органы.

Система кооперации Пензенской области, включаемая в ядро, объединяет кооперативы двух уровней - районные местные кооперативы (1-й уровень) и кооперативы второго уровня (областной).

Рисунок 2 - Модель инфраструктуры сопровождения деятельности потребительских кооперативов, основанная на кластерном подходе Целью первого уровня выступает создание сети стабильно работающих кооперативов различного профиля. Основной функцией кооперативов является удовлетворение финансовых и хозяйственных потребностей пайщиков и партнеров. Цель второго уровня – создание условий для финансово-хозяйственного развития кооперативов – пайщиков первого уровня и удовлетворение их потребностей.

Анализ развития кооперации и историческая практика свидетельствует о том, что кооперативы, объединенные в вертикальные и горизонтальные структуры, охватывающие всю цепочку производства, переработки продукции, способны решить производственные проблемы современного села. Кластерный подход к построению взаимодействия между предприятиями, с учетом кооперативных принципов, позволяет достигнуть синергетического эффекта в развитии нескольких отраслей одновременно.

Внедрение модели организации кластерной системы потребительской кооперации в регионах России позволит обеспечить увеличение сельскохозяйственного производства, за счет вовлечения на рынок ЛПХ и К(Ф)Х, а также оптимизировать размер создаваемых кооперативов.

–  –  –

Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т.е. его выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.

Актуальность темы определяется необходимостью эффективной адаптации организаций к быстро меняющейся конкурентной ситуации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Целью данной работы является разработка предложений по повышению конкурентоспособности предприятия на основе использования ресурсного подхода на примере ОАО «Пензтяжпромарматура».

ОАО «Пензтяжпромарматура» является одним из крупнейших промышленных предприятий арматурной отрасли России. Компания занимается изготовлением и поставками трубопроводной арматуры для отраслей промышленности.

Предприятие зависит от внешних средств финансирования, однако для него не существует риска неплатежеспособности и дефицита денежных средств. Показатели, характеризующие ликвидность, не соответствуют нормативам, что говорит о неспособности предприятия в ближайшее время покрыть краткосрочную задолженность.

Однако для полного представления о состоянии предприятия, и в особенности о его конкурентоспособности, рассчитан показатель конкурентоспособности и определить положение ОАО «ПТПА»

относительно аналогичных предприятий на рынке.

Конкурентная среда на российском рынке трубопроводной арматуры неоднородна. В настоящее время велика конкуренция среди производителей технологически несложной промышленной арматуры малых диаметров.

Основными конкурентами ОАО «Пензтяжпромарматура» являются:

ОАО «Акционерная компания «Корвет» (г. Курган) ПАО «Благовещенский арматурный завод» (г. Благовещенск) ОАО «Волгограднефтемаш» (г. Волгоград) Для определения конкурентоспособности ОАО «ПТПА», его необходимо сравнить с аналогичными предприятиями на российском рынке.

Для оценки конкурентоспособности ОАО «ПТПА» использован ресурсный метод, предложенный И. Максимовым. Данный метод дает численную оценку показателя конкурентоспособности.

Согласно данному методу, формула интегрального коэффициента конкурентоспособности предприятия имеет выражение средней взвешенной арифметической.

Согласно алгоритму данного метода определим конкурентоспособность ОАО «ПТПА».

Сначала вычислены единичные показатели конкурентоспособности и определены критерии эффективности производственной деятельности (Эп),

–  –  –

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что в 2014 году по показателям конкурентоспособности лидировало предприятие ОАО «АК «Корвет». Вторым по конкурентоспособности является ОАО «ПТПА» с небольшим отставанием от лидера на 1,89%.

Основными критериями, снижающими конкурентоспособность ОАО «ПТПА» в 2014 году являются: финансовое положение предприятия, эффективность организации сбыта и продвижения товара.

Для сокращения разницы в финансовой устойчивости между ОАО «ПТПА» и лидером предлагается увеличить поступление финансовых ресурсов за счет участия в реализации государственной программы «Развитие промышленности и повышение её конкурентоспособности». В рамках программы вводится механизм стимулирующих субсидий – на компенсацию части затрат на проведение НИОКР по приоритетным направлениям гражданской промышленности в размере, составляющем не более 70% общего объема инвестиций в проекте.

Конкурс проводится Министерством промышленности и торговли Российской Федерации не более 2 раз в год.

Поскольку основным условием победы в конкурсе является наличие реализации инновационной продукции, которая создана с использованием результатов научно-исследовательских работ, для расчета размера субсидии может быть использована только сумма законченных НИОКР.

Таким образом, в случае победы в государственном конкурсе на получение субсидии предприятие может увеличить денежные поступления в 2015 году на 6 548 тыс. руб.

Полученная субсидия может стимулировать дальнейшее внедрение результатов НИОКР относительно производства новых видов продукции, что может решить проблему увеличения индикаторов конкурентоспособности товара и производительности труда.

Кроме того, в рамках реализации программы НИОКР ОАО «ПТПА» в 2014 году разработан кран шаровой высокого давления для объектов газопроводной системы. В начале 2015 года опытный образец находился на стадии изготовления. Для производства нового продукта не требуется закупка специального оборудования и освобождение мощностей.

Планируемый объем производства в 2015 году может составить порядка 20 единиц. Расчеты по предлагаемому мероприятию представлены на слайде. В качестве показателей «до мероприятия» используются данные 2014 года.

–  –  –

Из таблицы видно, что общий объем работ после предложенных мероприятий может увеличиться на 0,8%, рост производства продукции может составить 0,64%, что составляет 24 млн. руб.

Фондоотдача увеличилась бы на 1,04 %, себестоимость проданных товаров, на 0,63%, чистая прибыль увеличилась на 3,94%.

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что после предложенных мероприятий увеличатся критерии и показатели конкурентоспособности предприятия, а, следовательно, и интегральный показатель конкурентоспособности ОАО «ПТПА».

Эффективность производственной деятельности предприятия увеличится на 0,8%. Финансовое положение предприятия улучшится на 1%.

Также произойдет увеличение эффективности организации сбыта и продвижения товара почти на 18%. Конкурентоспособность товара возрастет на 34%. Следовательно, интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность предприятия после предложенных мероприятий может возрасти с 52,5 до 54,7, т.е. на 4,2%.

У лидирующего предприятия показатель конкурентоспособности равен 53,5, что на 1,2 ниже показателя конкурентоспособности ОАО «ПТПА»

после реализации предложенных мероприятий. Таким образом, предложенные мероприятия помогут повысить конкурентоспособность ОАО «Пензтяжпромарматура» и превзойти на российском рынке ОАО «АК «Корвет».

ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ООО ПК «ПЕНЗВТОРСЫРЬЕ» НА ОСНОВЕ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

–  –  –

Важнейшим фактором в рыночной экономике является соперничество, которое в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция. Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке. Цель конкуренции — борьба за получение возможно большей прибыли.

Конкурентоспособность предприятия — это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Среди проблем, с которыми сталкиваются сегодня предприятия, кардинальное место занимают вопросы определения оптимальных объемов закупок, очередности поступления материальных ресурсов на производственные объекты, поддержания рационального уровня запасов.

Чем крупнее производственные предприятия, тем сложнее проблемы, которые необходимо решать. Для решения этих проблем нужен комплексный подход к управлению производством, который обеспечивает логистика.

Основным условием развития логистики в нашей стране является становление рыночной экономики, поскольку она дает хозяйствующим субъектам свободу выбора решений в организации своих материальных и финансовых потоков. В последние годы эффективная логистика признана ключевым элементом, необходимым для повышения рентабельности и показателей деятельности компаний, отражающих их конкурентоспособность. Экономическая важность этого направления и недостаточность его разработки обусловили актуальность выбранной темы.

Объектом исследования является ООО ПК «ПензВторСырье», зарегистрированное 13 января 2012г. Основными видами деятельности организации являются производство алюминиевого сплава, заготовка, хранение, переработка и реализация лома цветных металлов. Предприятие имеет бессрочную лицензию на осуществление заготовки, хранения, переработки лома цветных металлов. Отличительной особенностью производственной компании является возможность помимо стандартной продукции производить сплавы по химическому составу необходимому клиенту. Кроме того, в ООО ПК «ПензВторСырье» имеется спектральная лаборатория, которая следит за качеством производимого сплава, эффективно взаимодействует с клиентами и поставляет гарантированно качественную продукцию в срок.

Из таблицы видно, что размер выручки от реализации продукции ежегодно увеличивается. Так, в 2014г. он составил около 419 млн. руб., что превышает уровень 2012г. почти в 3,5 раза, 2013 – в 1,54 раза. При этом следует отметить и увеличение себестоимости продаж, которая в 2014г.

составила 376 млн. руб., что в 3,5 раза выше уровня 2012г. Размер чистой

–  –  –

На основании данных таблицы можно утверждать, что среди показателей 1 группы наиболее значимыми являются производительность труда и коэффициент загрузки производственных мощностей. Не менее сильной стороной предприятия является коэффициент автономии предприятия так в 2014г. предприятие самофинансировалось на 93%, порядка 7% в общем объеме финансирования составляют заемные средства.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств за 2014г. составил 41 день. По сравнению с уровнем 2013г. он увеличился на 11дней.

Коэффициент затоваренности готовой продукции в 2014г. свидетельствует о том, что продукция предприятия на 90% реализуется в отчетном периоде. На основе приведенных данных таблицы 2 были определены обобщающие критерии конкурентоспособности Таблица 3 – Оценка конкурентоспособности ООО ПК "ПензВторСырье"

–  –  –

Следует отметить, что основная роль в схеме поставок компании отводится автомобильному транспорту, что позволяет снизить логистические риски, сократить сроки доставки и обеспечить существенную экономию средств потребителей за счет снижения транспортных издержек.

Логистическая цепочка поставок готовой продукции ООО ПК «ПензВторСырье» осуществляется в два этапа. На первом этапе осуществляется перевозка продукции на автомобильном грузовом

–  –  –

Совокупные расходы на организацию логистической службы в планируемом 2016 году составят 509 тыс. руб.

Об эффективности и качестве управления можно судить по достигнутым производственным результатам. В таблице 6 рассмотрим оценку экономической эффективности от внедрения логистической службы в ООО ПК «ПензВторСырье».

–  –  –

В результате проведенных мероприятий ожидается улучшение показателей деятельности предприятия. Так, стоимость товарной продукции на 1 среднегодового работника увеличатся на 2673 тыс. руб. Прибыль на 1 среднегодового работника увеличатся соответственно на 25,5 тыс. руб.

Уровень рентабельности производства в проекте останется прежним. Также произойдет изменение статей расходов на содержание аппарата управления.

Повысятся расходы на оплату труда, и на командировочные. Связано это, прежде всего с расширением предпринимательской деятельности.

Производительность управленческого труда также увеличится.

Таким образом, создание и функционирование логистической службы обеспечит эффективное взаимодействие всех работников аппарата управления и сферы производства, что благоприятно отразится на показателях экономической деятельности организации в целом.

–  –  –

Успешный сбыт продукции - основная цель деятельности предприятия любой формы собственности. Главным и определяющим фактором благополучия фирмы становится рынок, а так же покупатель. В конечном итоге вся деятельность фирмы находит свое концентрированное выражение в его позиции по сбытовой политике, как основы управления сбытом.

Целью работы является анализ сбытовой деятельности на примере ОАО «Завод коммунальной энергетики» и разработка мероприятия по совершенствованию организации сбыта на предприятии.

Объектом исследования является организация сбытовой деятельности на ОАО "Завод коммунальной энергетики".

Основные технико-экономические показатели завода коммунальной энергетики представлены на рисунке 1.

–  –  –

Рисунок 1 - Динамика основных технико-экономических показателей ОАО «Завод коммунальной энергетики»

Выручка в отчетном 2014 году снизилась по сравнению с 2012 и 2013 гг., Это произошло за счет снижения выпуска товарной продукции.

Себестоимость проданных товаров, продукции и услуг в 2014 году составила 41637 тыс. руб. Т. е. затраты понесенные предприятием на производство и реализацию товаров почти такие же как выручка от их продажи.

Соответственно размер валовой прибыли не так велик и составил в 2014 году 1707 тыс. руб., в 2012 году 4091 тыс. руб., в 2013 году 1928 тыс.

руб.

Размер чистой прибыли составлял в 2012 году 146 тыс. руб., в 2013 году 556 тыс. руб., а в 2014 году предприятие сумело повысить прибыль до 1933 тыс. руб.за счет увеличения выпуска продукции и выручки.

Проанализировав производственные показатели за последние три года, можно сделать вывод, что положение предприятия неустойчиво и для того чтобы предприятие работало более стабильно необходимо уменьшить себестоимость продукции и повысить продажи.

К числу сильных сторон предприятия можно отнести наличие достаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), высокое качество продукции и хорошую репутацию у ее покупателей, эффективный менеджмент, применение инноваций, оказание дополнительных сервисных услуг (гарантия).

В числе слабых сторон можно выделить такие, как непроработанность стратегических направлений деятельности (в том числе в сфере сбыта), недостаточное знание рынка, невысокую рентабельность производства.

Таким образом, для существующих потребностей рынка предприятие имеет производственные возможности по их удовлетворению. Необходимо что-то менять в стратегии маркетинга, которая, на наш взгляд, недостаточно гибкая, в результате чего в последние годы и наблюдались скачки рентабельности и прибыли.

Основным конкурентом предприятия является компания "СебаСпектрум", т.к. цены на продукцию анализируемого предприятия ниже, при сложившихся экономических условиях данный фактор может оказать положительное влияние.

Угроза появления новых конкурентов умеренная, поскольку компания занимает 10 % от доли рынка, а барьеры входа существенные из за крупных капитальных вложений и специализации.

Угроза со стороны поставщиков умеренная, т.к. они не сконцентрированы, стоимость замены одного поставщика другим велика, а покупатели для них имеют большое значение. Угроза со стороны потребителей существует т.к. имеются альтернативные источники снабжения и стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

Товары-заменители отсутствуют, т.к. может проводиться только прямая замена товара предприятия товарами- конкурентами.

Предприятие работает в сфере b2b. Отдел сбыта на предприятие состоит из 3-х человек: начальник отдела сбыта, старший менеджер и менеджер. Задачами службы являются: отслеживание производства спец.автомобилей по срокам изготовления, ведение переговоров с заказчиками в течении производства, ответственность за отгрузку спец.автомашин, а также размещение рекламы. Вся ответственность по поиску заказов на продукцию, изучению потребностей рынка ложится на отдел сбыта.

Канал распределения смешанный: прямой (договора с конечными потребителями), длина канала равна 0,т.к. посредников нет; косвенный (через дистрибьюторов). Штат сотрудников сбытового отдела сильно сокращен в связи с финансовыми сложностями, поэтому своей деятельностью они не охватывают рынок, предприятию необходимо более глубокое ведение маркетинговой деятельности. Мощность позволяет реализовывать 60-70 машин в год, они реализуют 20-30 машин, в связи с чем необходимо провести ряд мероприятий по повышению эффективности сбытовой деятельности.

Несмотря на конкурентов, предприятие ежегодно реализует большой объем продукции, при этом наибольшим спросом пользуется мастерская передвижная аварийно-ремонтная (АРТК-М) предназначена для профилактических, ремонтных и аварийных работ в тепловых сетях и отопительных котельных. По отзывам заказчиков электролаборатории ППУ, ППУ-А являются одними из лучших в России по эффективности работы прожигающей установки, устойчивым спросом пользуется выпускаемая заводом передвижная мастерская АРТК-М.

Рассмотрим производство основных видов спецмашин за последние годы (табл. 1).

Таблица 1 - Производство основных видов спецмашин, шт.

–  –  –

С целью повышения эффективности на предприятии предлагаются мероприятия по поддержанию контекстной рекламы в сети Интернет;

обновлению сайта; проведение акций с рассылкой предложений по городам России; направление сотрудника отдела сбыта на повышение квалификации.

Стоимость всех мероприятий составила 317 500 руб.

Разработав все предложения по усовершенствованию сбыта продукции, можно предполагать увеличение продаж, значительное увеличение чистой прибыли, которая пойдет на внедрение новой технологии, покупке новых станков, расширение производственной площади и производственных мощностей, что позволит улучшить качество и модели спецмашин по заказам покупателя, позволит освоение производства новых изделий и насыщение ими рынка товаров.

Составим прогноз улучшения основных технико-экономических показателей после внедрения мероприятий по усовершенствованию сбыта.

Использования контекстной рекламы на электронных площадках Яндекс.Директ и GoogleAdverse по оценкам специалистов приводит к увеличению объема продаж на 15 - 20%. Эффективность применения активных продаж составляет 20 - 30%. Поскольку для составления прогноза целесообразно использовать средние показатели эффективности предложенных мероприятий, во избежание завышенных ожиданий, планируемое увеличение объема продаж было принято равным 42.5% (суммарная величина от двух мероприятий: 17,5%+ 25%).

Прогнозы по динамике цен в промышленности и на потребительском рынке (инфляция) играют важную роль при планировании издержек. По оценке Министерства экономического развития изменение индекса потребительских цен (инфляция) в 2015г. составит 12,5%, при расчете планируемого увеличения объема продаж необходимо также воспользоваться поправкой на риск, которая в планируемом периоде составит 10% (согласно Постановлению Правительства РФ №1470 от 22.11.1997г.). Таким образом, принимаем суммарный показатель вносимых поправок равным 22,5%.

Следовательно, планируемый процент увеличения продаж составит 20% (42,5% - 22,5%), т.е. 3 единицы товара. Прирост прибыли от реализации продукции составит 919824,6 руб.

В результате предложенных мероприятий по совершенствованию системы сбыта в ОАО «Завод коммунальной энергетики» будет наблюдаться прирост прибыли на 2,9 руб. на каждый вложенный 1 руб. предложенных мероприятий.

Динамика всех, рассмотренных выше, показателей говорит о целесообразности их применения для совершенствования системы сбыта продукции.

После предложенных мероприятий, можно предполагать увеличение продаж, чистой прибыли, которая пойдет на внедрение новой технологии, покупке новых станков, расширение производственной площади.

–  –  –

В аграрном секторе экономики важную роль играют малые формы хозяйствования, они производят более половины валовой и 40% товарной продукции сельского хозяйства решают вопросы социальной [1], стабильности на селе, являются одним из главных источников доходов сельского населения, обеспечения продуктами питания и сферой приложения труда в условиях безработицы. На настоящий момент для мелких сельхозтоваропроизводителей актуальной является проблема доступа к информации о конъюнктуре рынка, ценах на сельскохозяйственную продукцию и формах ее реализации, что является основным фактором, сдерживающим сбыт продукции. Кроме того, малый агробизнес не обеспечен в полной мере юридической, консультационной и технической помощью.

Решение перечисленных проблем требует организации новых форм взаимодействия сельхозтоваропроизводителей в сфере информационного сопровождения.

Актуальность создания информационно-консультационных институтов для малых форм хозяйствования в России подтверждается проведенными нами исследованиями, которые показали, что основными источниками информации для них являются: Управление государственной службы занятости населения, средства массовой информации, знакомые предприниматели и интернет-ресурсы. В рамках анкетных обследований выявлено, что только 35% респондентов полностью информированы о деятельности организаций, которые занимаются поддержкой малого бизнеса.

Наряду с данной проблемой для малых форм хозяйствования является актуальным сбыт произведенной продукции. Участники опроса отмечают отсутствие доступной информации о конъюнктуре рынка, ценах на сельскохозяйственную продукцию и формах ее реализации.

В целях организации информационно-консультационного сопровождения малых форм хозяйствования на региональном уровне необходимо создать вертикально-интегрированную кооперативную структуру, которая будет включать в себя региональный Центр развития сельскохозяйственной кооперации и информационно-консультационные кооперативы, как его структурные подразделения. Функциональный состав каждого из уровней инфраструктуры представлен на рисунке 1. Такой подход к информационно-консультационному сопровождению малых форм хозяйствования даст возможность повысить его эффективность, организовать механизм консультационной помощи, повышения квалификации, контроля и мониторинга работы сотрудников в районных информационноконсультационных кооперативов. Осуществление перечисленного на рисунке 1 комплекса видов деятельности позволит решить проблемы малых форм хозяйствования в районах с минимальными издержками для них.

Таким образом, организационно-экономическая структура системы информационно-консультационного сопровождения малого агробизнеса должна включать два уровня: региональный и районный. На первом уровне в сфере деятельности информационно-консультационных кооперативов находятся малые формы хозяйствования и сельское население. Размещаться они должны в районных бизнес-инкубаторах. На втором уровне региональный Центр развития сельскохозяйственной кооперации находится в областном центре и размещается в одном из областных бизнес-инкубаторов.

При этом пайщиками областного кооператива (ЦРСК) являются районные информационно-консультационные кооперативы. Основная задача информационно-консультационных кооперативов состоит в оказании помощи районным кооперативам первого уровня, фермерам, личным подсобным хозяйствам в принятие решений, которые помогут им наилучшим способом достичь поставленных целей деятельности.

Рисунок 1 – Схема организации информационно-консультационного сопровождения деятельности малых форм хозяйствования на региональном уровне Стратегическим направлением развития деятельности элементов системы информационно-консультационного сопровождения малых форм хозяйствования является расширение видов услуг, а именно разработка предложений по изменению системы ведения хозяйства членов кооператива, т.е. переход на выращивание более эффективных культур и скота на основе органического сельского хозяйства, бизнес-планирование деятельности, поиск поставщиков ресурсов и покупателей продукции, организация маркетинга и формирование бренда [2].

С учетом организационно-управленческой структуры информационноконсультационного обслуживания малых форм хозяйствования и системного подхода к данному процессу предлагается следующая модель взаимодействия информационно-консультационных кооперативов с внешними объектами информационной среды (рисунок 2), которая позволит эффективно распределить информационные потоки и организовать обратную связь между элементами системы на основе вертикально-интегрированной структуры.

Рисунок 2 – Модель взаимодействия региональной сети информационно-консультационных кооперативов с внешними объектами информационной среды Районный информационно-консультационный кооператив взаимодействует с организациями информационно-консультационной инфраструктуры по вопросам предоставления государственной поддержки, кредитования, повышения квалификации и обучения сотрудников и членов кооператива.

На областном уровне Центр развития сельскохозяйственной кооперации осуществляет работу по консультированию и информационному обеспечению районных кооперативов, взаимодействует с органами власти, финансовыми организациями, ревизионным союзом и образовательными учреждениями. Кроме того, на областном уровне осуществляется учебнометодическая и научно-исследовательская работа, проводятся обучающие семинары для малых форм хозяйствования.

На межрегиональном уровне поддерживается связь между органами власти и организациями, заинтересованными в развитии малого агробизнеса, ведется разработка законодательных проектов, методических и обучающих материалов, проводятся научно-исследовательские работы.

Практический опыт показывает, что эффективное информационное обеспечение невозможно без использования современных средств коммуникации. В связи с этим целесообразно разработать механизм информационного взаимодействия элементов системы информационноконсультационного сопровождения малых форм хозяйствования. В качестве такого механизма может выступать единое информационное пространство, цель которого заключается в создании эффективного инструмента информационного обеспечения с привлечением всех доступных современных средств коммуникаций. Элементами единого информационного пространства могут выступать информационный комплекс и электронная торговая площадка.

Информационный комплекс – это веб-портал для обеспечения доступа малых форм хозяйствования к информации по направлениям их деятельности.

Электронная торговая площадка – комплекс информационных и технических решений, способствующий продуктивному взаимодействию покупателя (заказчика) с продавцом (поставщиком) через электронные каналы связи на всех этапах заключения сделки. В данном случае, продавцами являются малые формы хозяйствования, а покупателями могут выступать они же или представители торговых сетей, государственные учреждения, частные предприниматели и др.

Особенностью данной торговой площадки является ее отраслевая

принадлежность, обеспечение функционирования и управление региональным ЦРСК, доступность для малых форм хозяйствования за счет отс

Похожие работы:

«БОДХИЧИТТА. ЛЕКЦИЯ 2. Я очень счастлив быть здесь с вами на этом учении по бодхичитте. Я уже объяснял вам все преимущества порождения бодхичитты, поэтому сейчас нет необходимости подробно на этом останавливаться. Очень важно ра...»

«Вестник СПбГУ. Сер. 5. 2005. Вып. 1 А.В. Киселева НЕТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ На сегодняшний день концепции, развивающиеся в рамках определения эффективного собственника, а также эффективности деятельности предприятия в результате трансформации отношений...»

«Т 0 М С К 1Я ЁПОРШЬНЫЯ B M C H IflO O T. ж ж ж. ж. ж. ж^ж. ж. Ж Ж Л. Ж А. Л. Ж •X ' 1916 ГОДЪ. : [fo 12. 4 * •j • 1,‘ 1 ’• Г Т Т Т Ж Т ^ ^ Т Т ’ Т~Т Т~~УТ'~ТУ-Г-ТТV-T’ -r 'Г '"''T''TTT^~T-^rГОДЪ ТРИДЦАТЬ седьмой. I.ж ж ж Ж ^ АЖ. A j а ; вёлходятъ два раза в ь...»

«УЧЕНЫЕ ЗАПИСКИ КАЗАНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА Том 151, кн. 5, ч. 2 Гуманитарные науки 2009 УДК 316.4 СТРАХОВАНИЕ КАК ОБЪЕКТ И ПРЕДМЕТ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ Ф.Р. Закиров Аннотация Статья посвящена анализу специфики социологическог...»

«полагается априори, поскольку мало проку пускаться в специфическое мероприятие, имея лишь молоток, плоскогубцы и пару тупых стамесок впридачу к ржавому коловороту. Нет ничего хуже, чем исправлять чудовищные последствия варварских действий какого-нибудь "дяди Васи", приг...»

«ем 5–6 см, можно подсыпать готовый универсальный почво – грунт "Экзо" слоем до 5–6 см. Подсыпают только в лунки. Уход за огурцами на такой грядке очень удобный и нетрудоемкий, так как поливаем, подкармливаем, пропалываем только в лунках. Огурцы подкармливают 1 раз в неделю. Уход До начала плодоношения наиболее важными меро...»

«АКАДЕМИЯ НАуК СОЮЗА ССР СОВ ЕТСКАЛ ЭТНОГРАфИ-Я 13ДАТЕЛЬСТВО АКАДЕМИИ НАуК СССР Р едакционная коллегия Главный редактор член-корр. А Н СССР С. П. Толстой, З а м. главного редактора член-корр. А Н СССР А. В. Ефимок Н. А. Баскаков, Г. Ф. Д е б ец, М. О. Косвен, П. И. Кушнер, М. Г. Л...»

«Выпуск 2 2013 (499) 755 50 99 http://mir-nauki.com УДК 811 Равшанов Махмуд "Навоийский Государственный Горный Институт" Республика Узбекистан Доцент E-Mail: mahmudravshanov@rambler.ru Асланова Озода Ибрагимовна "Навоийский Государственный Горный Институт" Республика Узбекистан Преподователь E-mail: mahmudravshanov@rambler.ru Антромор...»

«ОБЩЕЕ УЧЕНИЕ. ЛЕКЦИЯ 3. Для того чтобы развить правильную мотивацию, все вместе прочитаем послание, напоминающее о ежедневной практике. Я очень рад видеть всех вас на учении. Также я очень рад видеть, что молодое поколение проявляет большой интерес к буддийской философии, это очень хорошо. Для вас...»

«public relations • ельцин и путин Рекламные идеи – YES! Имиджи Б. Ельцина и В. Путина: пути формирования Георгий ПОЧЕПЦОВ (Киев) – доктор филоло Имидж главы государства вбирает в себя ожидания гических наук, профес на...»

«УДК 519.8: 614.842.651 О.И. Степанов1, М.В. Стахеев2, М.Д. Джабаев3 (1Главное управление МЧС России по Ханты-Мансийскому автономному округу – Югре, Уральский институт ГПС МЧС России, 3СПТ ФПС при 10 ОФПС; e-mail: oleg01911@yandex.ru) РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЭТАПНОГО МЕТОДА ВВОДА СИЛ И СРЕДСТВ ПОЖАРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРИ...»

«СУТРА СЕРДЦА. ЛЕКЦИЯ 6 Слушайте учение с правильной мотивацией. Как обещал вчера, я объясню вам, как медитировать на совершенство мудрости. Существуют два способа медитации. Первый – это поиск медитации посредство...»

«Программные коммутаторы и современные ТфОП А.Б. Гольдштейн, А.А. Зарубин, В.В. Саморезов, С.Б. Шурыгина, ЛОНИИС С развитием инфокоммуникаций стали весьма популярны обсуждения различных вариантов архитектуры мультисервисных сетей, которые в рамках единой инфраструктуры объединяют обычную телефонную связь (ТфОП), мобильную связь, р...»

«160 А. Н. Смирнов ПОНЯТИЕ ЭТНИЧНОСТИ В КОНТЕКСТЕ СОЦИАЛЬНЫХ ТРАНСФОРМАЦИЙ: ОПЫТ С О В Р Е М Е Н Н О Й РОССИИ Основному содержанию настоящей статьи следует предпослать достаточно пространное предисловие, создающее тот проблемно-теоретический исследовательский контекст, в рамках которого будет затем развиваться авторская мысль. Необходимость в таком...»

«1308132 КАЧЕСТВО БАТАРЕИ ПРОВЕРЕНО КАТАЛОГ АККУМУЛЯТОРНЫХ БАТАРЕИ 2012-2013 аккумуляторная модельный ряд компания BRAVO 55 Ач (прямая полярность) BRAVO 55 Ач Евро (обратная полярность) Надежная необслуживаем...»

«ISSN 0201-7997. Сборник научных трудов ГНБС. 2014. Том 136 113 УДК 582.929.4:712.4 К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ NEPETA CATARIA VAR. CITRIODORA BECK. В ОЗЕЛЕНЕНИИ ТЕРРИТОРИЙ И.Н. ПАЛИЙ Никитский ботанический сад, г. Ялта, Республика Крым...»

«СОДЕРЖАНИЕ 1. Общие положения.. 2. Требования к профессиональной подготовленности выпускника. 3 3. Формы государственной итоговой аттестации 6 4. Содержание и организация проведения государственного экзамена 6 5. Содержание и организация защиты выпускной квалификационной 7...»

«О2 РОЛЬ И МЕСТО МЕТОДА ВСП В КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ИНТЕРПРЕТАЦИИ ДАННЫХ СОВРЕМЕННОЙ СЕЙСМОРАЗВЕДКИ. В.М. Кузнецов, Г.А. Шехтман (Геофизические Системы Данных) THE ROLE AND PLACE OF VSP IN THE QUANTITATIVE INTERPRETATION OF CURRENT SEISMIC DATA. V.М. Kuz...»

«Российская академия естественных наук Ноосферная общественная академия наук Европейская академия естественных наук Петровская академия наук и искусств Ассоциация ноосферного обществознания и образования _ Международная академия гармоничного развития человечества (ЮНЕСКО) _ Российские ученые социалистической ориентации А. И. Суб...»

«ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА РОССИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ВАЛЮТНЫМИ АКТИВАМИ Выпуск 4 (12) М оскв а При использовании материала ссылка на Центральный банк Российской Федерации обязательна © Центральный банк Российской Федерации, 2009 107016, Москва, ул. Неглинная, 12 e-ma...»

«Д. С. Кунильская DOI 10.15393/j9.art.2016.3981 УДК821.161.1.09“18” Дарья Сергеевна Кунильская Петрозаводский государственный университет (Петрозаводск, Российская Федерация) dkunilska...»

«ДИАГНОСТИКА СОЦИУМА Проблема ценностных ориентаций в научной литературе Ценностные ориентации являются одной из важнейших характеристик личности, центральным и доминирующим ее компонентом, определяющим относительно устойчивое избирательное отношение субъекта к окружающей действительности и оказывающим значительное влияние на выбор...»

«власти по регулированию естественных монополий, осуществляющим функции по определению (установлению) цен (тарифов) и осуществлению контроля по вопросам, связанным с определением (установлением) и применением цен (тарифов) в сфе...»

«УДК: 633.51 Эсанбеков Мейржан Юсупбекович Республиканское государственное учреждение "Южно-Казахстанская гидрогеолого-мелиоративная экспедиция" ВЛИЯНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ ТЕХНОЛОГИИ БОРОЗДКОВОГО ПОЛИВА НА ВОДОПОТРЕБЛЕНИЕ И УРОЖАЙНОСТЬ ХЛОПЧАТНИКА Ключевые слова: водопотребление, урожайность, мульчировани...»

«ИСКУССТВО ВОСТОЧНО-ХРИСТИАНСКОГО МИРА ИСКУССТВО ВОСТОЧНО-ХРИСТИАНСКОГО МИРА Образ священства в росписях Софии Киевской Часть II. Программа Софийского собора и древнерусские памятники XI–XII столетий* Владим...»

«lyas f ndiyevin dramaturgiyas, pyesl rinin s hn t c ss m v teatr estetikas bar d. xat rlamalar.. Рящимли Илщам Р 55 Театр нахышлары. Бакы, "Асполиграф", 2013, 336 сящ. Илйас Яфяндийев ХХ ясрин икинъи йарысында пйесляри мцхтялиф те...»

«Процессы изнашивания в роторно-вихревых мельницах Автор: Игнатов Владимир Иванович, генеральный директор НТИ. E-mail: ignatov@ntds.ruн.Содержание: 1. Причины и последствия износа. 2. Отложения на рабочих органах и в камере измельчения. 3. Виды и хар...»

«ГЛАВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАПИСИ АКТОВ ГРАЖДАНСКОГО СОСТОЯНИЯ РЯЗАНСКОЙ ОБЛАСТИ ПРИКАЗ г. Рязань 18 февраля 2013 г. № 54-д О мерах, направленных на обеспечение выполнения обязанностей, предусмотренн...»









 
2017 www.doc.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - различные документы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.